استراتژی رشد و مدیریت تضادها

مترجم: آوا کشاورز
در هر گروهی، از یک خانواده گرفته تا یک سازمان، تضاد و کشمکش اجتناب ناپذیر است. تحقیقات رندال پیترسون در مورد «تضاد»، اطلاعات بیشتری را در اختیار ما قرار می دهد که در این مصاحبه بخش هایی از آن را مرور می کنیم:

[Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

شما فارغ التحصیل روانشناسی هستید، چطور به «بررسی تضادها» علاقه مند شدید؟

زمانی که در دانشگاه مينسوتا تحصیل می کردم، نماینده دانشجویان در هیات رییسه شورایی بودم که به نوعی شورای مباشران دانشگاه بود. با اینکه تمام سرشناسان ایالت مینسوتا در این شورا عضو بودند، کارکرد آن به هیچ وجه مناسب نبود. برای من جالب بود که چطور گروهی از انسان های تحصیل کرده و مجرب دور هم جمع می شوند ولی نمی توانند هیچ یک از کارهایی را که از آنها انتظار می رود انجام دهند. بخش عمده آن به ناتوانی آنها در مدیریت تضادها و چالش ها بر می گشت و این موضوع، واقعا من را به گروه ها، مدیریت گروه ها و مدیریت تضادها علاقمند کرد.

شما در این تحقیقات بیشتر به دنبال چه چیزی بودید؟

در این مدت مشغول بررسی مدل های مختلفی از گروه های متفاوت بودم. در این گروه ها به دنبال مواردی بودم که در بعضی از گروه ها منجر به رسیدن به نتایج مثبت می شد و در بقیه به شکست می انجامید.

موارد موفق عمدتا آنهایی است که مشکلات با اقناع عموم اعضا حل می شود، به نحوی که هر کسی نظرش را ارائه می کند و همه روی آن بحث می کنند و نهایتا همگی به جمع بندی می رسند. اما روش تصمیم گیری براساس رای اکثریت از روش هایی است که مخصوصا در گروه های کوچک موفق نبوده است. در چنین شرایطی (تصميم براساس رأي اكثريت)، افرادی که نظرشان با نظر اکثریت یکسان نیست، به شدت مایوس می شوند، چراکه درصورت موفقیت آمیز بودن نتایج تصمیم، آنها هیچ نقشی در آن موفقیت ندارند ولی درصورت شکست و بروز مشکل، به هرحال در تبعات آن شریکند. مشخصا برای گروه های کمتر از ده نفر، اعمال رای اکثریت محکوم به شکست است و بهترین مدل برای این گروه ها، اجماع است که تصمیم حاصل از آن مورد رضایت نسبی همگان قرار می گیرد.

در چنین حالتی، تمام افراد نسبت به این تصمیم متعهد خواهند بود، چرا که حداقل هیچکس مخالف نظر نهایی نیست. حتی در مواردی هم که گروه نمی تواند به اجماع دسته جمعی برسد، باید تصمیم گیری را به ريیس گروه سپرد، این کار مطمئنا از رای گیری و به دست آمدن نتیجه ای مانند 5رای موافق نسبت به 3 رای مخالف، بهتر و مفیدتر است.

به غیر از روش تصمیم گیری، عوامل دیگری هم در ایجاد چالش و تضاد موثر است؟

یکی از یافته های اصلی این است که هر گروهی شامل زیرگروه ها و دسته بندی های متعددی است که هر یک موضوعات خود و آرای مخصوص به خود را دارند. بسیاری از مدیران، این اشتباه را می کنند که صرفا گروه را همان گروه اصلی و به صورت یکجا درنظر می گیرند، در حالی که اگر این زیرگروه ها و دسته ها به صورت مستقل دیده شوند و به آنها اهمیت داده شود، اعضا به تدریج قابلیت شراکت بیشتر در کل گروه را کسب می کنند. به عبارتی همراهی با این افکار منجر به شراکت این افراد در گروه و از طرف ديگر سرکوب یا نادیده گرفتن آنها، منجر به ایجاد مخالفت ها و بعضا لجاجت هایی می شود. در این حالت، افراد به جای اینکه بیشتر «عامل اتحاد»*شان را ببینند، فاصله ها و اختلاف ها را با بزرگنمایی بیشتر درنظر می گیرند.

می توانید بیشتر توضیح بدهید؟

مثالی که من همیشه به کار می برم، بریتانیای کبیر است. مجموعه ای که در هر یک از کشورهایش سرشار از توانایی ها و همچنین تضادهای بالقوه است. بزرگ ترین اشتباهی که یک نخست وزیر انگلستان می تواند انجام دهد، تاختن به هویت مستقل ملل هر یک از این کشورها (انگلیسی، اسکاتلندی، ولزی و ایرلند شمالی) است. در حالی که رفتار درست، تاکید بر هویت یکپارچه بریتانیایی همه ملیت ها، ضمن احترام به هویت مستقل هریک از آنها است. در این صورت، افراد ضمن برخورداری از حس استقلال و هویت فردی، حس تعلق و وابستگی به یک گروه بزرگ تر را نیز کسب می نمایند.

آیا همین موضوع در شراکت های چند ملیتی هم صادق است؟

این دقیقا در هر سطحی جواب می دهد. به ادغام شرکت ها دقت کنید. در مواردی که سعی می شود هویت یک شرکت در دیگری حل شود، معمولا نتیجه چیزی جز شکست نیست، ولی در مواردی که یک شرکت جدید با هویتی جدید و برخواسته از هویت دو یا چند مجموعه قبلی شکل می گیرد، شاهد ادغامی موفق هستیم.

ولی آیا نحوه مدیریت تضادها و چالش ها متاثر از اختلافات فرهنگی نمی تواند باشد؟

حتما اختلاف در رفتارها وجود دارد ولی اصول زیرساختی و قواعد اصلی تاثیری ورای تمام فرهنگ ها دارد و در همه جا جواب می دهد.

آیا این یافته ها را می توان به مدیریت تضادها در روابط فردی نیز تعمیم داد یا صرفا به شرکت ها و مجموعه های این چنینی محدود می شود؟

معمولا در هر رابطه فردی، یک سلسله مشاجرات وجود دارد. این مشاجرات سریالی می شود چون طرفین در برخی از بحث ها به هیچ وجه نمی توانند با نظر طرف دیگر کنار بیایند و بحث به جایی می رسد که هیچ یک از طرفین نمی تواند وضعیتش را برای طرف دیگر به درستی تشریح کند. این حس منفی ناشی از این تضاد، منجر به کش دار شدن این موضوع و حتی ایجاد تنش در روابط می شود. بهترین راه برخورد با چنین مواردی در روابط شخصی این است که از طرح مباحثی که برسرآنها اختلافات اساسی داریم، پرهیز کنیم. این کار هم باعث برانگیخته نشدن حساسیت ها می شود و هم نشان می دهد که خود رابطه برای آن شخص بسیار مهم تر از موضوعاتی از آن قبیل است.

در روابط زناشویی، بخشی از این مشاجرات سریالی درمورد بچه دار شدن یا نشدن است. تمایل به بچه دار شدن معمولا نه یک خواسته واضح است و نه آرزویی که به راحتی قابل شرح باشد، این موضوع بیش از هرچیز یک ارزش است. ممکن است یک زوج در طول سالیان متوالی زندگی مشترک، بدون طرح کوچک ترین موضوعی در ارتباط با بچه دار شدن، زندگی بسیار خوب و لذت بخشی را با هم داشته باشند، ولی به هر حال، باید زمانی به این نیاز پاسخ داد. در آن زمان، طرف مخالف یا باید تغییر نظر بدهد یا اینکه از رابطه خارج شود. این موضوع در شراکت های کاری هم پیش می آید؛ مثلا شرایطی که یک شریک تصمیم به حفظ یا ارتقای کسب و کارش دارد و دیگری کاهش کسب و کار یا ماندن در شرایط فعلی را درنظر دارد. در اینجا نیز اکثرا شاهد خروج یک نفر هستیم.

قدم بعدی در تحقیقاتتان چیست؟

اگر شما مدل های کلاسیک شکل گیری و تکامل گروه را درنظر بگیرید (مانند مدل شکل گیری، ایجاد توفان، آرامش و عملکرد)، مراحل آن مدل یکی پس از دیگری می آیند. ولی به نظر من راه بهتری هم برای توسعه گروه ها هست: و آن استفاده از تضادها و مدیریت آنها است؛ تضادهایی که بخشی از آن در محیط جای گرفته اند و بخش دیگر توسط افراد به گروه تزریق می شوند. مثلا من با دو نفر از همکارانم روی تیم های چند - سازمانی (تيم هاي مشترك ميان سازمان ها) مطالعه می کردیم. در این مورد شرکت فورد به دنبال تولید خودروهای هیبریدی بود ولی برای این کار به تکنولوژی باتری های زیرو نیاز داشتند. پس با یک شرکت ژاپنی صاحب این تکنولوژی شریک شدند. در این شرایط، اعضای تیم، باید به دو رییس پاسخگو می بودند که هریک سهم متناسبی از کل کار را در اختیار داشتند، طبیعتا اعضا به کسی پاسخگوتر بودند که قوی تر بود و این سرآغاز یک تضاد و چالش بود. این چالش به خودی خود حل نمی شد و باید به نحو موثری مدیریت می شد. نیروی محرکه و پیش برنده اینگونه گروه ها، یک استراتژی با محوریت حل و فصل تضادها است. موفق ترین گروه ها معمولا آنهایی هستند که سعی می کنند با درکی مناسب از توانشان در مدیریت تضادها، توسعه یابند. پس رشد یک گروه بیشتر در سایه تضادها است تا سلسله منطقی ای از حلقه های یک مدل استاندارد. تضاد بنیادی ترین عامل محرک برای تغییر در یک گروه است.

پس تضاد به نوعی یک روغن برای سازمان (سازماندهی) است؟

به هرحال بدون تضاد، ما دچار سکون می شویم. گروه هایی که در یک سازمان وجود دارند را در نظر بگیرید. در اکثر موارد، بی اثرترین آنها هیات مدیره است، چراکه اصلا خودشان را به عنوان یک گروه واحد نمی شناسند. آنها خودشان را به صورت مستقل و فرد می بینند. ظاهرا آنها گروهی افراد مستقل و متخصص هستند که دور هم جمع می شوند تا در قالب یک گروه، با به اشتراک گذاشتن آرا و نظراتشان، سازمان را به پیش ببرند، ولی این اتفاق بسیار نادر است. حداکثر کاری که می توان کرد، این است که آنها را به سمتی سوق داد که همگی آرای یکسان دارند ولی نمی توان انتظار بحث و اظهارنظر و به اشتراک گذاشتن آرا از آنان داشت.

نقش دانشگاه ها و موسسات آموزشی در این خصوص چیست؟

تحصیل در این رشته ها با این هدف صورت می گیرد که با این مقولات درگیر شوی و دنیا را تغییردهی نه اینکه یک گوشه خلوت بنشینی. این کار موسسات آموزشی ای است که آموزش اين رشته ها را برعهده دارند. تغییر رشته من از روان شناسی به این رشته نیز برای این بود که بتوانم تحقیقاتی کنم که نتایج بر هیات های مدیره و مدیران ارشد تیم ها و گروه ها تاثیرگذار باشد، نه اینکه صرفا به انتشار مقالات متعدد بپردازم.