اقيانوس آبي؛ استراتژي رقابت در بازار بي رقيب

سلام

شدیدا به استراتژی اقیانوس آبی علاقه دارم و خیلی دوست دارم در موردش اطلاعات بیشتری بدست بیارم...
به نظر من این استراتژی فوق العاده است و دنیایی در درون داره که باید شناختش

منبع من برای این مطالب ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 202 بوده :redface-new:

مفهوم رنگ در استراتژي

فضايي که شرکتها و صنايع کنوني در آن حضور دارند، در واقع اقيانوس قرمز را شکل مي دهد. در اين عرصه، محدوده فعاليت
صنايع تعريف شده و پذيرفته شده است، رقبا مشخص و قوانين بازي نيز تعريف شده هستند. شرکتهايي که در اين فضا با هم
رقابت مي کنند، سعي دارند سهم بازار محصولات و خدمات يکديگر را گرفته، يا در واقع بربايند. هرچه فضاي رقابت شلوغ تر و
ازدحام رقبا بيشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهي و رشد نيز کمتر خواهد بود. بيشتر محصولات، کالاهاي مصرفي هستند
يا بخش خاصي از بازار را پوشش مي دهند. اين رقابت باعث از بين رفتن بسياري خواهد شد و اين اقيانوس را خونين خواهد
کرد.

از سوي ديگر، مفهوم جديدي به نام:اقيانوس آبي وجود دارد. اقيانوس آبي به تمامي صنايع و شرکتهايي گفته مي شود که
امروزه وجود ندارند؛ بازاري که ناشناخته است و رقبا آن را تسخير نکرده اند. تقاضا بيشتر از آن چيزي است که بر سر آن جنگي
باشد. فرصتهاي زيادي براي رشد سريع و سودآور وجود دارند. در اين عرصه، رقابت خيلي تعريف شده و معين نيست، زيرا قواعد
بازي هنوز تدوين نشده اند . مفهوم رنگ آبي يعني نو آوري و منظور از نو آوري در اينجا يعني خلق تقاضاي جديد يا ايجاد انتخاب
و جايگزيني براي مشتريان بازارهاي فعلي. در واقع اقيانوس آبي، استعاره از بازاري بکر، دست نخورده و گسترده است که عمق
آن هنوز کشف نشده است. اساس اين استراتژي بر نوآوري ارزش (Value Innovation) استوار است. اقيانوس آبي زماني ايجاد
مي شود که يک شرکت ارزش هاي همزمان براي خود و مشتريانش ايجاد مي کند. نوآوري در محصول (کالا يا خدمات) يا شيوه
ارايه اين محصولات، موجب خلق ارزش براي بازار مي شود. همزمان، فعاليت هايي که داراي ارزش کمتري براي بازار حال و آينده
هستند، از گردونه خارج مي شوند.

[Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

ايده اقيانوس آبي

ايده اقيانوس آبي ابتدا در سال 1988 توسط پروفسور هيل در دانشگاه ايالتي ميشگان ارائه شد. وي ادعا کرد که ايده
پورتر ناقص است، زيرا تمايز مي تواند به معناي رهبري هزينه باشد و شرکتي که محصول خود را با قيمت پايين تر ارائه
کند در واقع وجهي از استراتژي تمايز را داراست. وي خاطر نشان مي سازد که شرکتها براي دستيابي به يک مزيت رقابتي
پايدار، بايد ترکيبي از استراتژيهاي رهبري هزينه و تمايز را به کار برند (Hill, 1988).

پروفسور ريدراسترال و نورداستورم نيز اين موضوع را مطرح کرده اند. آنها ادعا مي کنند: استراتژي رقابت پذيري ره به جايي
نمي برد و شرکتها نياز به استراتژيهايي دارند که شور وهيجان ايجاد کنند (Nordstrom and Ridderstrale, 1999).

اين نظريه يا استراتژي اقيانوس آبي، از بعضي جهات مانند يکديگر هستند. براي مثال عوامل رقابت در استراتژي اقيانوس آبي
همان تعاريف ابعاد محدود و نامحدود ارايه شده توسط ريدراسترال و نورداستورم بوده است، يا اينکه هر دو به اين موضوع تاکيد
دارند که شرکتها به بازي متفاوت با رقبا نياز دارند.

استراتژي اقيانوس آبي در برابر استراتژي رقابتي

استراتژي رقابتي يا همان استراتژي اقيانوس قرمز، براي عملکرد برتر و پايدار شرکت لازم است ولي کافي نيست
و شرکتها بايد به مسائلي فراتر از رقابت بپردازند؛ مسائلي که براي آنها رشد و سوددهي بيشتر و بقا را به ارمغان
بياورد و اين همان مفهوم استراتژي اقيانوس آبي است.

استراتژي هاي رقابتي فرض را بر اين مي گذارند که شرايط ساختاري صنايع مختلف معين بوده و اين شرکتها چاره اي
جز رقابت با يکديگر ندارند. در اين فضاي رقابتي، شرکتها سعي دارند با ايجاد مزيت هاي رقابتي انحصاري خود، يا گاهي
حتي با تقليد، بر رقبا فايق آيند و سهم بيشتري از بازار را از آن خود کنند. اين همان بازي مجموع صفر (Zero Sum Game)
است که در آن يکي برنده و ديگري بازنده خواهد بود.

بنابراين رقابت يا همان طرف عرضه معادله، تعريف و تعيين متغيرهاي استراتژي است، به اين معنا که قيمت و ارزش با جايگزين
شدن يکديگر و ترکيبي مناسب باعث ايجاد تمايز براي شرکت مي شوند، زيرا سود کل شرکتهاي مشغول در يک صنعت، بستگي
به عوامل ساختاري آن صنعت دارد و شرکتها به طور معمول سعي مي کنند به جاي خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسيم
يا تصاحب کنند.
در اقيانوس قرمز، رشد و سوددهي به شدت محدود است و شرکتها سعي مي کنند در اين فضاي محدود سهم خود را به دست
آورند (Porter, 1980).

از سوي ديگر استراتژي اقيانوس آبي بر اين فرض استوار است که محدوده ها و ساختار صنعت به طور کامل تعريف و تعيين
نشده اند و توسط بازيگران صنعت قابل بازسازي يا نوسازي هستند. فرض کنيم محدوديت هاي بازار و ساختار تنها در ذهن
مديران است، آنگاه افراد ديگرانديش و عمل گرا سعي مي کنند که اين مرزها را رهاکنند و فکر خود را آزاد بگذارند. از نگاه اين
افراد، تقاضاي بزرگي خارج از اين بازار فعلي، در جايي ديگر وجود دارد که بايد به آن دست يابند. معما در اينجاست که چگونه
مي توان آن را ايجادکرد. اين يک تغيير مسير ناگهاني است. تغيير از نگاه عرضه به نگاه تقاضاي بازار. تغيير از يک فضاي رقابتي
به يک فضاي نوآوري؛ به فضايي از بازار که در آن تقاضاهاي نهفته اي وجود دارند که با نوآوري بايد کشف شوند و ارزش ايجادکنند.
اين، يعني استفاده توامان از استراتژي رهبري هزينه و تمايز. اين يعني شکستن قواعدبازي و ساختارهاي کهنه و بازنويسي
مجدد قواعد جديد و ايجاد ساختارهاي نو. خلق ارزش در بازي جديد از راه گسترش بخش تقاضاي اقتصاد به دست مي آيد،
در اين بازي مفهوم برنده- بازنده مطرح نيست و بازي از حالت بازي مجموع صفر خارج مي شود و کارآفرينان عصرجديد مي توانند
با شکستن الگوها و ساختارهاي موجود، بينشي آينده نگر را خلق کنند.

نوآوري ارزش زيربناي استراتژي اقيانوس آبي است

به اين دليل آن را نوآوري ارزش مي نامند که شرکتها به جاي تمرکز بر مبارزه رقابتي، بر عدم توجه به رقابت متمرکز مي شوند
و اين کار را با ايجاد ارزش براي خريداران، شرکت و پس از آن گشودن فضاي جديد و بدون رقابت در بازار انجام مي دهند.

نوآوري ارزش به طور يکسان بر ارزش و نوآوري تاکيد دارد. ارزش بدون نوآوري به مفهوم تمرکز بر خلق ارزش در مقياس بزرگ
است؛ چيزي که ارزش را بهبود مي بخشد اما براي بقاي شرکت در فضاي بازار کافي نيست. نوآوري بدون ارزش، سبب
تکنولوژي گرايي، پيشگامي در بازار يا آينده نگري مي شود، که اغلب فراتر از انتظارهاي خريداران است. در اين حالت، بايد
بين نوآوري ارزش، که متضاد با نوآوري تکنولوژي و پيشگامي در بازار است، تفاوت قائل شويم.


نوآوري ارزش، تنها هنگامي روي مي دهد که شرکتها نوآوري را با بهره وري، قيمت و هزينه همسو کنند. اگر آنها در همسوسازي
ارزش با نوآوري شکست بخورند، آنگاه نوآوران تکنولوژي و پيشگامان بازار هستند که از اين فرصت بهره مي گيرند. نوآوري ارزش،
شيوه نوين تفکر در حوزه تدوين و اجراي استراتژي است که به خلق اقيانوس آبي و کناره گيري از رقابت منتج مي شود.

حرکت از اقيانوس قرمز به اقيانوس آبي

قلمرو فعلي بازار در استراتژي اقيانوس قرمز، به مثابه سرزمين و ميدان جنگي است که رقبا براي تصاحب بخشي از آن با
يکديگر به نزاع مي پردازند. در اين رويکرد مديريتي، عبارتهايي بر گرفته از حوزه نظامي در بخشهاي کسب وکار رايج شده اند.
پس از جنگ جهاني دوم و پس از دوره اي که تقاضاي بازار بر عرضه فزوني داشت به دوره اي رسيديم که تقاضاي بازارکم و
عرضه زيادتر شد. اين روند معکوس، منجر به رقابت بين شرکتها براي رشد وبقا شده است.
فضاي رقابتي سختي به وجود آمد و باعث شد استراتژي شرکتها در اين دوران بر اساس افزايش سهم بازار و خارج کردن رقبا
از گردونه شکل گيرد. اين فضا کم وبيش شکل جنگي به خود گرفت که در آن مديران ارشد شرکتها، همانند فرماندهان ارشد و
استراتژيست هاي نظامي براي کسب اطلاعات به روز و لحظه اي از دشمن (بخوانيد رقبا)، تجزيه و تحليل آنها در اتاق جنگ
(بخوانيد جلسه هيئت مديره)، تصميمهاي راهبردي براي شرکت در جهت پيروزي در جنگ و شکست دشمن (بخوانيد افزايش
رشد و سوددهي شرکت وکسب سهم بازار بيشتر از رقبا ) اتخاذ کنند.
اين جنگها نتيجه اي جز خونريزي و قتل عام ضعيف ترها و خونين شدن اقيانوس قرمز نداشته است.

در حالي که در استراتژي اقيانوس آبي، کسب وکار در جايي انجام مي شود که رقيبي نيست. قلمرو محدود نيست و در واقع
سرزمين جديدي بايد خلق کرد، نه اينکه سرزمين موجود را تصاحب يا تقسيم کرد. در اين استراتژي، کارآفرينان و شرکتها به
ايجاد بازارهاي جديد با حاشيه سود بالا تشويق مي شوند. بديهي است که اين استراتژي ريسک بالايي دارد و سرمايه گذاران
ترجيح مي دهند با وجود حاشيه سود بالايي که اين استراتژي دارد در انتخاب بين اين دو استراتژي همچنان روي استراتژي قرمز
تمرکز کنند.


همان گونه که پيشتر عنوان شد، شرکتها به دليل ريسک بالا و نيز هزينه هاي زيادي که بايد درحوزه تحقيق و توسعه و نوآوري
براي ايجاد تقاضا و بازارهاي جديد صرف شود، ترجيح مي دهند که در اقيانوس قرمز بمانند و در بازارهاي موجود فعاليت کنند. ولي
آن دسته از شرکتها که موفق مي شوند از اقيانوس قرمز، خود را به اقيانوس آبي برسانند، چگونه اين کار را انجام مي دهند؟ همان
گونه که بيان شد، مفهوم رنگ آبي، يعني نوآوري و منظور از نوآوري در اينجا، يعني خلق تقاضاي جديد يا ايجاد انتخاب و جايگزيني
براي مشتريان بازارهاي فعلي. اين نوآوري، تغيير يا تحول را به دنبال دارد. تغيير به معني تفاوت در شکل و تحول يا جهش به معني
تفاوت در محتوا.
در يک سيستم که مجموعه اي از اعضا و اجزاي به هم پيوسته با ارتباطهاي مشخص و تعريف شده مشغول فعاليت هستند،
اين تغيير و تحول به چه معناست؟ گاهي شکل کلي سيستم در اثر تغيير دگرگون مي شود ولي محتوا تغيير نمي کند، يعني
اجزا و ارتباطهاي يک سيستم، تغييرات جزئي را خواهند داشت. در واقع مديران امروزي به جاي تمرکز بر تجزيه و تحليل محصولات
و صنعت موجود، بايد روي تحولات بنيادين و حرکتهاي جهشي تمرکز کنند. براي اين کار نيز بايد به ابزارها و تئوري هاي جديد
متوسل شوند؛ ابزاري که بتواند با تجزيه و تحليل هاي آينده نگر به نوآوري و خلق بازارهاي جديد منجرشود.

استراتژي اقيانوس آبي از شش اصل بنيادين تشکيل مي شود. چهار اصل نخست؛

براي تدوين استراتژي و دو اصل بعدي براي اجراي استراتژي استفاده مي شوند. اين اصول عبارتند از:

1. مرز هاي بازار را نوسازي کنيد.
2. بر تصويرکلان تمرکز کنيد نه بر اعداد .
3. به فراتر از تقاضاي موجود فکر کنيد.
4. توالي استراتژيک را درست انتخاب کنيد.
5. بر موانع کليدي سازماني غلبه کنيد.
6. استراتژي را اجرايي کنيد.


براي هر يک از اصول ياد شده تعدادي متدولوژي، ابزار و چارچوب براي تدوين و اجراي اين استراتژي ارائه شده است
تا از راه يک روش سيستمي و قابل تکرار، بتوان به هدفهاي تعيين شده رسيد. در زير به تعدادي از آنها اشاره مي کنيم:

_ تابلوي استراتژي، (Strategy Canvas)
_ چارچوب چهاراقدام، (Four-Action Framework)
_ ماتريس حذف، کاهش، افزايش و ايجاد،
_ توالي استراتژي اقيانوس آبي،
_ نقشه مطلوبيت خريدار،
_ چارچوب سه لايه غيرمشتريان،
_ رويکرد رهبري پيشتاز ،
_ چارچوب چهار مانع سازماني ،
_ اصول سه گانه فرآيندانصاف.

دستتون طلا!!!

نقل قول:

---

نوشته اصلی توسط dokhtaremotafakker [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

دستتون طلا!!!

---

سلام
تشکر از شما که وقت گذاشتین و مطلب رو خوندین. اگر اطلاعات بیشتری در باره اقیانوس آبی دارین، لطفا به اشتراک بزارین ، من شدیدا دنبال مطالب بیشتر و عمیقتر در این باره هستم.

باز هم ممنون