استراتژی یا اجرا؟ کدام یک مهم تر است؟

بسیاری از تجار بر این باورند که اجرا از استراتژی با اهمیت تر است.اما شما نمی توانید بدون داشتن استراتژیی دقیق و منظم اجرای شایسته داشته باشید. یک بار شنیدم که تاجری می گفت: «استراتژی همان ثمره کار است.»


منظور او این بود که استراتژی تا زمانی که شما به نتیجه مطلوب دست می یابید چندان مهم نیست. تجار بسیاری همین گونه فکر می کنند. وجود این نگرش به علت مربوط ساختن استراتژی با علم تجزیه و تحلیل و مرتبط دانستن اجرا با انجام کارها (فعالیت عملی) است. اغلب تجار ارزش بیشتری برتمام کردن کار می دهند تا تحلیل اوضاع. از این دیدگاه، استراتژی می تواند عبارتی واضح و روشن و البته برجسته مثل جملات زیر باشد:

- استراتژی ما بالا بردن شانس مشتری است.
- استراتژی ما تبدیل شدن به رهبر بازار است.

این استراتژی ها ربط چندانی به گرفتن نتیجه نهایی ندارد بلكه به احتمال زیاد باعث ترغیب و انگیزش افراد می شود؛ اگرچه این امر نیز بسیار بحث برانگیز است.
در یک نگاه سطحی، به سختی می توان این دیدگاه را رد کرد که استراتژی نسبت به اجرا از اهمیت کمتری برخوردار است. اگر راهبرد فقط همین باشد پس واضح است که اجرا با اهمیت تر است. عمدتا استراتژیست های با تجربه بر این باورند که استراتژی تنها یک شعار نیست، بلکه استراتژی مجموعه ای از تصمیماتی است که به شما می گوید کجا بازی کنید و چگونه پیروز شوید تا به بیشترین منافع دست یابید. اجرا یعنی به دست آوردن نتیجه در قالب این تصمیمات. بنابراین، شما بدون داشتن استراتژی دقیق و درست نمی توانید اجرای قابل قبول نیز داشته باشید. عموم افراد با این نظر موافقند که شما بدون داشتن اجرای صحیح و منظم نمی توانید به نتیجه ای قابل قبول دست یابید و همچنین تنها داشتن استراتژی دقیق نمی تواند فرمولی قطعی برای موفقیت شما باشد. اما بسیار اشتباه است اگر اجراي را از استراتژی مهم تر بدانیم.

شرکت تویوتا موتور و شرکت جنرال موتور را در نظر بگیرید:

سالیان سال تویوتا محصولاتی بهتر از جنرال موتور تولید می کرد و دلیل آن داشتن اجرای بهتر از جنرال موتور بود.تویوتا توانست جنرال موتور را با اتخاذ تصمیماتی روشن تر و منسجم تر درباره چگونگی رقابت و اجرای برنامه ها از بازار رقابت کنار بزند که البته این امر مدیون انتخاب هایی دقیق درباره مشتریان، محصولات و پیشنهادهای ارزشمند در باب تولیدات، ویژگی ها، قیمت محصولات و همچنین قابلیت عرضه منظم و صحیح محصولات بود. به عبارتی دیگر، در ابتدا تویوتا با داشتن استراتژی روشن تر و منظم تر توانست بر جنرال موتور پیشی بگیرد. در حقیقت می توان علت تنزل تویوتا در سال های 2010 و 2011 را تنها اهمیت قائل شدن برای استراتژی دانست. در امر تولید شما باید اجرای درست نیز داشته باشید. اما این امر نباید با این نکته اشتباه گرفته شود که کیفیت اجرا بستگی زیادی به کیفیت استراتژی شما دارد.

در اینجا به مثالی از صنعت هوایی اشاره می کنیم:

در طول دهه های متوالی شرکت هواپیمایی سوت وست بسیار موفق تر از شرکت هواپيمایی آمریکا عمل می کرد. آیا می توان دلیل آن را اجرای بهتر سوت وست نسبت به شرکت هواپیمایی آمریکا دانست؟ بله قطعا همین طور است. اما بی دلیل هم نیست که شرکت سوت وست از اجرای بهتری بر خوردار بوده است. دلیل آن را می توان در استراتژی کارآمد آن جست وجو کرد. شرکت سوت وست هدف گذاری دقیق تری دراجرای خود به کار برده است (تمرکز روی پرواز های مقرون به صرفه) و از طراحی محكم تر و با ارزش تری برخوردار است (قیمت کمتر، راحتی بیشتر و محیطی صمیمی تر) و همچنین از نظم و ترتیب بهتری در ارائه این طرح ها برخوردار بوده است (برقراری ناوگانی ساده تر و اجرای طرح دقیق تر) استراتژی منظم تر و دقیق تر سوت وست باعث شد تا شرکت هواپیمایی آمریکا برای همیشه از صنعت هواپیمایی کنار رود. در حقیقت، اصلا مهم نیست که شرکت آمریکا چقدر بتواند اجرای خود را تقویت کند، زیرا هیچ وقت نمی تواند در مقابل اقتصاد عظیم و برجسته و البته پول ساز صنعت هواپیمایی سر بلند کند. همچنین، اهمیتی ندارد که جنرال موتور تا چه اندازه توانسته است قدرت تصمیم گیری، روند توسعه محصولات و معاملات خود را بهبود دهد. زیرا این تلاش ها تنها برای تولید محصولاتی برتر بدون داشتن استراتژی منظم و دقیق کافی نیست. البته خوشبختانه رکود جهانی به هر دو شرکت (شرکت هوایی آمریکا و جنرال موتور) فرصت آن را داد تا بتوانند استراتژی دقیق تر و ممتاز تری برای تولیدات خود بیابند.شرکت های جنرال موتور و خط هوایی شرکت آمریکا با صنعت پررقابتی روبه رو هستند که جایگاه های پردرآمد و سودده آن تنها برای بهترین ها نگه داشته شده است. اما حتی هنگامی که صنعت اقتصاد خوب کار کند محصولات به دست آمده تنها نتیجه عملکرد نیست.

و مثالی دیگر از بانکداری خرد:

در خدمات بانکی خرد نیازی به یک استراتژی متفاوت از سایر رقبا برای سودرسانی به سهامداران وجود ندارد. عمدتا در بانکداری خرد استراتژی های دنبال شده تقریبا بین تمام بانک ها یکسان است و مدیران آنها اغلب درباره توجه به مشتریان ویژه و شناخت آنها، داشتن بهترین خدمات، بهبود کیفیت محصولات و ریسک مدیریتی صحبت می کنند. در حالی که بانک هایی که از بقیه ممتازترند از استراتژی برتر و متفاوت تر پیروی می کنند. این امر باعث می شود تا آنان اجرایی بهتر داشته باشند. در این میان می توان به وال فارگو در آمریکا، استاندارد چارتر در آسیا و لیودس بانک در بریتانيا زمانی که برایان پیستن مدیر اجرایی آنها بود، اشاره کرد.

چنانچه در آینده جملاتی مثل:

- من اجرای بسیار عالی با استراتژی اي معمولی را ترجیح می دهم
- شما با استراتژی ای عالی و منظم پیروز نخواهید شد، بلکه به اجرای برتر نیاز دارید.
- ما به استراتژی نوین برای تنظیم اجراهایمان نیازی نداریم ما فقط باید اجرايمان را تغییر دهیم.

به یاد داشته باشید که با استراتژی منظم و دقیق به اجرای برتر دست خواهید یافت، البته درست است که تنها داشتن استراتژی برای پیروزی کافی نیست، اما توانایی شما در اجرای خوب بستگی زیادی به کیفیت استراتژی شما دارد و البته این استراتژی باید توسط عاملان اجرا خوب درک شود. هنگامی که شرکت یا تجارتتان خوب عمل نمی کند نگاهی به استراتژیتان بیندازید، تقویت آن و درک این مهم توسط سهامداران شرکت شما کلید موفقیت شما است.

مترجم: نگار ساسانی
منبع: دنیای اقتصاد