معرفی کتاب از خوب به عالی ، نویسنده جیم کالینز
خلاصه کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز ترجمه ناهید سپهر شامل ۹ فصل
ﻓﺼﻞ ۱:ﺧﻮب، دﺷﻤﻦ ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ
ﻣﺮﺣﻠﻪ اول: ﺗﺤﻘﯿﻖ
ﭘﮋوﻫﺶ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ ﻣﺎ ﻧﺘﯿﺠﻪﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎری را ﭘﺪﯾﺪ آورده اﺳﺖ. ﻣﻬﻢ ﺗـﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠـﻪ آن اﯾـﻦ اﺳـﺖ ﮐـﻪ ﻣـﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﯾﻢ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﻮرﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ، ﺳﻄﺢ و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮد را ارﺗﻘﺄ ﺑﺨﺸـﺪ، ﺷـﺎﯾﺪ ﺣﺘـﯽ ﺑـﻪﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺮﺳﺪ.
ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم:ﻣﻌﯿﺎر ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ
ﺳﻮال ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ ﻣﺎ اﯾﻦ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ: ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﭼﻪ وﯾﮋﮔﯽ ﻣﺸﺘﺮﮐﯽ دارﻧﺪ؟ ﺑﻠﮑﻪ اﯾـن ﺑـﻮد: ﻧﻘﺎط ﻣﺸﺘﺮک ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﭼﯿﺴﺖ ﮐﻪ آن ﻫﺎ را از ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی ﻫﻤﺘﺮازﺷﺎن ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﯽ ﺳﺎزد؟
ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم: درون ﺟﻌﺒﻪ ﺳﯿﺎه
ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﻋﺎﻟﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ از درون ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮدهاﻧﺪ.
اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺎ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﭘﺎداش ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺮک اﺻﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﺳﺖ را رد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
ﻫﯿﭻ دﻟﯿﻠﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﮐﻪ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز ،زﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺻﺮف ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﻫﺎی اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ و ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺗﻨﻬﺎ در ﻓﮑﺮ اﯾﻦ ﻧﺒﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﯽ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﻧﯿﺰ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻨﺪ ﮐﻪ از اﻧﺠﺎم ﮐﺪام ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﺟﺘﻨﺎب ورزﻧﺪ و ﯾﺎ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﻨﻨﺪ.
ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺤﻮل را ﺗﺴﺮﯾﻊ ﺑﺨﺸﺪ وﻟﯽ ﻧﻤﯽ ﺗﻮاﻧﺪ آن را ﺑﻮﺟﻮد ﺑﯿﺎ ورد.
ادﻏﺎم دو ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺮﮔﺰ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻋﺎﻟﯽ را اﯾﺠﺎد ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ.
ﺗﺤﺖ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻣﻮر ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ،ﺗﺮﻏﯿﺐ ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ و … ازﺑﯿﻦ ﻣﯽرود.
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ در ﮐﺴﺐ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺟﻬﺸﯽ اﻧﻘﻼﺑﯽ ﮐﺮدﻧﺪ وﻟﯽ اﯾﻦ ﺟﻬﺶ از ﻃﺮﯾﻖ ﯾﮏ روﻧﺪ اﻧﻘﻼﺑﯽ ﺻﻮرت ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد. ﺑﺮﺧﯽ آﻧﻬﺎ اﻇﻬﺎر ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ ﻣﺪﺗﯽ از ﺣﺠﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺧﻮد ﺑﯽﺧﺒﺮ ﺑﻮدﻧﺪ.
ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن، ﻣﺤﺼﻮل ﺷﺮاﯾﻂ و ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻧﯿﺴﺖ ﺑﻠﮑﻪ ﺗﺎ ﺣﺪود زﯾﺎدی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ اﻧﺘﺨﺎب آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ اﺳﺖ.
ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم: از ﺑﯽﻧﻈﻤﯽ ﺗﺎ ﻣﻔﻬﻮم
اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻓﻌﻞ و اﻧﻔﻌﺎﻟﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ از ﺟﺎﺑﻪ ﺟﺎ ﮐﺮدن اﯾﺪهﻫﺎ ،ﺑﺴﻂ دادن و ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ آﻧﻬﺎ ﺑـا دادهﻫـﺎ،ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻧﻈﺮ ﮐﺮدن درﺑﺎره آﻧﻬﺎ، ﺳﺎﺧﺘﻦ ﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب ﺗﺎزه و ﺳﭙﺲ ﺗﺮدﯾﺪ در درﺳﺘﯽ آﻧﻬﺎ ﺑـﻪ واﺳـﻄﻪ ﯾـﺎﻓﺘﻦ ﺷﻮاﻫﺪ ﺟﺪﯾﺪ و آﻧﮕﺎه ﺑﺎزﺳﺎزی دوﺑﺎره آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ.
ﻓﺼﻞ دوم :رﻫﺒﺮی ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ
ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺖ رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻃﯽ ﺳﺎﻟﯿﺎن ﺟﻬﺶ ﻣﻬﻢ ﺧﻮد ﺗﺤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻮده اﺳﺖ.
ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ:
ﺳﻄﺢ اول: ﻓﺮدی ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻓﻮق اﻟﻌﺎده (ﺑﺎ ﮐﻤﮏ اﺳﺘﻌﺪاد ،ﻋﻠﻢ، ﻣﻬﺎرت و ﻋﺎدات ﮐﺎری ﺷﺎﯾﺴـﺘﻪ،ﻫﻤﮑﺎری ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰی از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﯿﺪﻫﺪ)
ﺳﻄﺢ دوم: ﻋﻀﻮ ﮔﺮوه ﻣﺸﺎرﮐﺖ (ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻓﺮدی را ﺻﺮف ﻧﯿﻞ ﺑـﻪ اﻫـﺪاف ﻣـﯽ ﮐﻨـﺪ و در ﯾـﮏ ﮐﺎرﮔﺮوﻫﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﻫﻤﮑﺎری ﻣﯽ ﮐﻨﺪ)
ﺳﻄﺢ ﺳﻮم: ﻣﺪﯾﺮ ﮐﺎرآﻣﺪ (اﻓﺮاد و ﻧﯿﺮوﻫﺎ را ﺑﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﻣﻮﺛﺮ و ﭘﺮ ﺑﺎزده اﻫـﺪاف از ﭘـﯿﺶ ﺗﻌﯿـﯿﻦ ﺷـﺪه ﺳﻮق ﻣﯽ دﻫﺪ)
ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎرم: ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎ ﻧﻔﻮذ (ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖﻫﺎی ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﺪ، دﯾﺪﮔﺎه روﺷﻦ و ﮔﯿﺮاﯾﯽ را ﺑﻪ ﺷـﺪت دﻧﺒﺎل ﻣﯽ ﮐﻨﺪ وﻣﻌﯿﺎر ﻫﺎی ﻋﻤﻠﯽ ﻋﻈﯿﻢ ﺗﺮی اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ)
ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ: ﻣﺪﯾﺮ ﺧﻼق ﯾﺎ رﻫﺒﺮ (ﺑﺎ آﻣﯿﺰه ﻓﺮوﺗﻨﯽ ﻓﺮدی و ﺟﺴﺎرت ﺣﺮﻓﻪای ﺑﻪ دﺳﺖ آوردﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار دﺳﺖ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ)
رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ از ﺗﻮاﺿﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﺟﺴﺎرت ﺣﺮﻓﻪ ای را در ﺧﻮد دارﻧﺪ.آﻧﻬﺎ ﻣﻄﻤــﺌﻨﺎً ﺟﺎه ﻃﻠﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ ،اﻣﺎ اﯾﻦ ﺟﺎه ﻃﻠﺒﯽ اﺑﺘﺪا ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺧﻮدﺷﺎن . رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﻣـﺪﯾﺮان ﭘﺲ از ﺧﻮد را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در ﻧﺴﻞ ﺑﻌﺪی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﭼﺸﻤﮕﯿﺮ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ.
رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻪ ﺷﺪت ﭘﺮﺗﻼﺷﻨﺪ و ﮔﺮﻓﺘﺎر ﻧﯿﺎزی ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺑﺮای دﺳﺖﯾﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ.
رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ، اﻧﺴﺎنﻫﺎی ﺳﺨﺖ ﮐﻮش و ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪای ﻫﺴﺘﻨﺪ آﻧﻬﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮد ﻋﻤـﻞ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﺗـﺎ ﻣـﺮد ﺣﺮف.
رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﮐﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آن را ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﯿﺮوﻧﯽ و ﻏﯿﺮ از ﺧﻮد ﻧﺴـﺒﺖ ﻣـﯽدﻫﻨـﺪ اﻣـﺎ وﻗﺘﯽ اوﺿﺎع ﻧﺎﻣﻄﻮب اﺳﺖ ﺧﻮد را ﺳﺮزﻧﺶ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز ﮐـﺎﻣﻼً ﺑـﺮﻋﮑﺲ ﻋﻤـﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ.
ﻓﺼﻞ ﺳﻮم : اول ﻓﺮد …ﺑﻌﺪ ﻫﺪف
اول ﻓﺮد ﺑﻌﺪ ﻫﺪف: رﻫﺒﺮان رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﺑﺘﺪا اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ را وارد ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﺮده و ﺳﭙﺲ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ را در ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫﺪ، ﺑﻌﺪ ﻫﺪف ﺧﻮد را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.
ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﻓﻘﻂ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ را ﺑﻪ ﮔﺮوه دﻋﻮت ﮐﻨﯿﻢ، ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﯾـﻦ اﺳـﺖ ﮐـه ﻣﺒﺎﺣـﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ «اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ» ﻗﺒﻞ از ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ «ﻫﺪف»، ﻗﺒﻞ از دﯾـﺪﮔﺎهﻫـﺎ، ﺧـﻂﻣﺸـﯽﻫـﺎ، ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن و راﻫﮑﺎرﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﻮد.
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢﺗﺮاز اﻏﻠﺐ از روش «ﻧﺎﺑﻐﻪای ﺑﺎ ﻫﺰار ﻣﺸﺎور» ﭘﯿﺮوی ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ، ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻧﺎﺑﻐﻪ ﮐﻪ ﻫﺪﻓﯽ را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﮔﺮوﻫﯽ از ﻣﺒﺎﺷﺮان ﺗﻮاﻧﺎ را ﻓﻬﺮﺳﺖﺑﻨﺪی ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ در ﺗﺤﻘﻖ آن ﺑﻪ وی ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻨﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻧﺎﺑﻐﻪ از ﻣﯿﺎن ﺑﺮود اﯾﻦ روش ﺑﺎ ﺷﮑﺴـﺖ ﻣﻮاﺟـﻪ ﻣـﯽ ﺷـﻮد . رﻫﺒـﺮان ﻣﺆﺳﺴـﺎت رﻫﺴـﭙﺎر ﺗﻌـﺎﻟﯽ درﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺳﺨﺖ ﮔﯿﺮ ﺑﻮدﻧﺪ اﻣﺎ اﻧﺴﺎن ﻫﺎی ﻇﺎﻟﻤﯽ ﻧﺒﻮدﻧﺪ، آﻧﻬﺎ ﺑﯿﮑﺎرﺳﺎزیﻫﺎ و ﺗﺠﺪﯾﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋی اوﻟﯿﻪ ﺑﺮای اﻣﻮر در ﻧﻈﺮ ﻧﻤﯽﮔﺮﻓﺘﻨﺪ. ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز در ﺣﺪ ﺑﺴﯿﺎر وﺳـﯿﻊﺗﺮی از ﺑﯿﮑﺎرﺳﺎزی اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ.
ﻣﺎدر ﺧﺼﻮص ﺳﺨﺖ ﮔﯿﺮ ﺑﻮدن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺳﻪ ﻗﺎﻧﻮن ﮐﺎرﺑﺮدی را ﭘﯿﺪا ﮐﺮدﯾﻢ :
۱٫ وﻗﺘﯽ ﺗﺮدﯾﺪ دارﯾﺪ ،اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﯽ اداﻣﻪ دﻫﯿﺪ .(ﻧﺘﯿﺠﻪ : رﺷﺪ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺴﺘﮕﯽ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ آن در ﺟﺬب ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﮐﺎرآﻣﺪ دارد.)
۲٫ وﻗﺘﯽ ﻓﮑﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﯿﺪ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮی در ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺪﻫﯿﺪ، اﻗﺪام ﮐﻨﯿﺪ. (ﻧﺘﯿﺠﻪ: اﺑﺘﺪا اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﺴﯽ را در ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻧﺎدرﺳﺘﯽ ﻗﺮار ﻧﺪاده اﯾﺪ.)
۳٫ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮاد ﺧﻮد را در ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ ، ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺴﺆﻟﯿﺖ ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻣﺸﮑﻼت را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺴﭙﺎرﯾﺪ. (ﻧﺘﯿﺠﻪ: اﮔﺮ از ﺷﺮ ﻣﺸﮑﻼت ﺧﻮد ﺧﻼص ﻣﯽ ﺷﻮﯾﺪ، ﻃﻮری ﻋﻤﻞ ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ
اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ ﺧﻮد را ﻧﯿﺰ از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ)
ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﮐﺴﺎﻧﯽ را در ﺑﺮ ﻣﯽﮔﯿﺮد ﮐﻪ ﺷﺪﯾﺪاً ﺑﺤﺚ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺟﻮاب را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل وﻗﺘﯽ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ اﺗﺨﺎذ ﻣﯽ ﺷﻮد ،ﺑﺪون در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﮐﻮﺗﻪ ﻧﻈﺮاﻧﻪ، در راﺳﺘﺎی آن ﺑﺎ ﻫﻢ ﯾﮏﺻﺪا ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ.
ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه
ﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﺷﯿﻮه ﺧﺎﺻﯽ ﮐﻪ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﯿﻦ ﭘﺮداﺧﺖ ﭘﺎداش ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺎ ﺗﺤﻮل از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺎﺷﺪ، ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮدﯾﻢ. ﻫﺪف از ﭘﺎداش اﯾﺠﺎد »اﻧﮕﯿﺰه« ﺟﻬﺖ ﻋﻤﻞ ﮐﺮدﻫﺎی ﺧﻮب در اﻓـﺮاد ﻧﺎﺷﺎﯾﺴـﺖ ﻧﯿﺴـﺖ. ﺑﻠﮑﻪ در وﻫﻠﻪ اول آوردن اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ و ﺣﻔﻆ آﻧﻬﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ.
اﯾﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﻗﺪﯾﻤﯽ:» اﻓﺮاد ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺷﻤﺎﺳﺖ« ﻧﺎدرﺳﺖ اﺳﺖ. اﻓﺮاد ﻣﻬﻢ ﺗﺮﯾﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ، ﺑﻠﮑﻪ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺷﻤﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻓﺮد ﺑﯿﺶﺗﺮ از آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻠﻢ ﺧﺎص، ﺳﺎﺑﻘﻪ ﯾﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی او ﺑﺴﺘﮕﯽ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ ﺑـﻪ ﻋـﺎدات ﺷﺨﺼﯿﺘﯽ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎی ذاﺗﯽ او ﺑﺴﺘﮕﯽ دارد.
ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم: ﺑﺎ واﻗﻌﯿﺎت ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﮐﻨﯿﺪ (ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﻫﺮﮔﺰ اﯾﻤﺎن ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻧﺪﻫﯿﺪ)
رﻫﺒﺮی ﯾﻌﻨﯽ اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه. اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺎ اﯾﺠـﺎد ﻓﻀـﺎﯾﯽ ﮐـﻪ در آن ﺣﻘـﺎﯾﻖ ﻣﻄـﺮح ﺷـﺪه و ﻧﯿـﺰ روﯾﺎروﯾﯽ ﺑﺎ ﺣﻘﺎﯾﻖ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ ﻋﺠﯿﻦ اﺳﺖ. ﺗﻔﺎوت ﻋﻈﯿﻤﯽ ﺑﯿﻦ ﻓﺮﺻﺖ «اﺑﺮاز ﻋﻘﺎﯾﺪ» و ﻓﺮصت ﺷـﻨﯿﺪه ﺷـﺪن وﺟﻮد دارد. رﻫﺒﺮان ﻣﻮﺳﺴﺎت رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت را ﻓﻬﻤﯿﺪه و ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ را ﺑﻪ وﺟﻮد آورده اﻧﺪ ﮐﻪ در آن افراد فرصت زیادی برای ابراز عقاید خود دارند و فضایی وجود دارد که در آن حقایق شنیده می شود ﺗﻤﺎم ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺗﻤﺎﯾﻞ زﯾﺎدی ﺑﻪ ﮔﻔﺖ وﮔﻮی ﭘﺮ ﺷﻮر داﺷﺘﻨﺪ. ﺟﻤﻼﺗﯽ ﻣﺜـﻞ «ﮔﻔـﺖ وﮔﻮی ﻣﻔﺼﻞ» «ﺑﺤﺚ ﻫﺎی داغ» و « ﺑﺮﺧﻮد ﺳﺎﻟﻢ »، ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺘﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎی اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑـﺎ ﺷـﺮﮐﺖﻫـﺎ را ﭘﺮﺷﻮر ﻣﯽﮐﺮد. ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺖ وﮔﻮی آﻧﻬﺎ ﻧﻮﻋﯽ ﺟﺮﯾﺎن ﺳﺎﺧﺘﮕﯽ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺑـﻪ اﻓـﺮاد اﺟـﺎزه ﺑﺪﻫـﺪ ﻫﺮﭼـﻪ ﻣـﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ و ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ از ﭘﯿﺶ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه ﺗﻦ دردﻫﻨﺪ. اﯾﻦ ﺟﺮﯾﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺒﯿﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮی ﻋﻠﻤـﯽ ﻫﯿﺠﺎن اﻧﮕﯿﺰ ﺑﺎ اﻓﺮادی ﺑﻮد ﮐﻪ در ﺟﺴﺘﺠﻮی ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎ ﺑﻮدﻧﺪ.
اﯾﺠﺎد ﻓﻀﺎﯾﯽ ﮐﻪ در آن ﺣﻘﯿﻘﺖ ﺷﻨﯿﺪه ﻣﯽ ﺷﻮد ﻣﺴﺘﻠﺰم ﭼﻬﺎر رﮐﻦ اﺳﺎﺳﯽ اﺳﺖ :
۱٫ ﻣﻘﺪم ﺷﻤﺮدن ﺳﺆاﻻت، ﻧﻪ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ
۲٫ اﺳﺘﻔﺎده از ﮔﻔﺘﮕﻮ و ﺑﺤﺚ، ﺑﻪ ﺟﺎی ﻓﺸﺎر و ﺗﻬﺪﯾﺪ.
۳٫ ﻧﻘﺪ و ارزﯾﺎﺑﯽ دﻗﯿﻖ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺑﺪون ﺳﺮزﻧﺶ ﮐﺮدن ﯾﺎ ﻣﻘﺼﺮ ﺷﻤﺮدن ﯾﮏ ﻓﺮد.
۴٫ اﯾﺠﺎد ﻣﮑﺎﻧﯿﺰمﻫﺎی ﭘﺮﭼﻢ ﻗﺮﻣﺰ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﻏﻤﺎض ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
روش ﭘﺮﭼﻢ ﻗﺮﻣﺰ روﺷﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﻫﺮ ﯾﮏ از اﻓﺮاد ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻈﺮات و اﻧﺘﻘﺎدات ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﻃـﻮر آزاداﻧﻪ ﺑﯿﺎن ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ روش ﻫﻤﭽﻮن ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺸﺪاردﻫﻨﺪه ﻓﻮری اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﯽ ﺷـﻮد ﺑـﻪ ﺳـﺮﻋﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻣﻌﻄﻮف ﮐﻨﯿﻢ، ﺧﯿﻠﯽ زود ﺗﺮ از آﻧﮑﻪ آن ﻣﺸﺘﺮی را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﯿﻢ.
در واﻗﻊ ﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﻣﺪرﮐﯽ ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﺎ ﺑﻬﺘـﺮی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز ﺧﻮد داﺷﺘﻨﺪ. ﻫﺮ دو ﮔﺮوه ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﯾﮑﺴﺎن ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ دﺳﺘﺮﺳﯽ داﺷﺘﻨﺪ. ﻟﺬا ﮐﻠﯿﺪ اﯾﻦ ﻣﻌﻤﺎ ﻧﻪ در اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻠﮑﻪ در ﺗﺒﺪﯾﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﻏﻤﺎض اﺳﺖ.
وﻗﺘﯽ ﺣﺮﮐﺖ ﺧﻮد را ﺑﺎ اﻗﺪاﻣﯽ ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ و ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺟﻬﺖ ﻣﺸـﺨﺺ ﮐـﺮدن وﺿـﻌﯿﺖ ﺣﻘﯿﻘـﯽ ﺧـﻮد ﺷـﺮوع ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ، ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺷﻤﺎ درﺳﺖ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ دﻟﯿـﻞ و ﻣـﺪرک ﻧﺪارﻧـﺪ. ﺗﺼـﻤﯿﻢﮔﯿـﺮی درﺳﺖ ﺑﺪون روﯾﺎﯾﯽ ﺑﺎ واﻗﻌﯿﺎت ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ ﻏﯿﺮ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ.
ﻧﻮﻋﯽ راﻫﮑﺎر روان ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ ﻣﻬﻢ ﺑﺮای رﺳﺎﻧﺪن ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ، ﺗﻨﺎﻗﺾ اﺳﺘﻮک دﯾﻞ اﺳﺖ ﺣﻔﻆ اﻋﺘﻘﺎد ﻗﻄﻌﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ رﻗﻢ وﺟﻮد ﻣﺸﮑﻼت ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در ﭘﺎﯾﺎن ﻣﻮﻓﻖ ﺷـﻮﯾﺪ و ﻣﻮﻓـﻖ ﺧﻮاﻫﯿـﺪ ﺷﺪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ دردﻧﺎک ﺗﺮﯾﻦ ﺣﻘﺎﯾﻖ وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠﯽ ﻫﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﯽ ﺷﻮﯾﺪ.
اﻗﺘﺪار ﻓﺮدی ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﮐﻪ ﯾﮏ ﻗﻮت ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد ﻧﻮﻋﯽ ﺿﻌﻒ ﺑـﻪﺷـﻤﺎر آﯾـﺪ، زﯾـﺮا ﻧﯿﺮوی ﺷﺨﺼﯿﺖ ﻣﻘﺘﺪر ﺷﻤﺎ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎﻧﻊ از اﯾﻦ ﺷﻮد ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺣﻘﺎﯾﻖ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮاﯾﺘـﺎن ﺑـﺎزﮔﻮﮐﻨﻨﺪ.
ﺳﺆال واﻗﻌﯽ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ « ﭼﮕﻮﻧﻪ در اﻓﺮاد اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه ﮐﻨﯿﻢ؟»زﯾﺮا اﮔﺮ اﻓـﺮاد ﺷﺎﯾﺴـﺘﻪ را اﻧﺘﺨـﺎب ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻢ، آﻧﻬﺎ ﺧﻮد دارای اﻧﮕﯿﺰه ﮐﺎﻓﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﯾﻦ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻧﮕﯿﺰه آﻧﻬـﺎ را از ﺑـﯿﻦ ﻧﺒﺮﯾـﺪ. ﯾﮑـﯽ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻋﻮاﻣﻠﯽ ﮐﻪ اﻧﮕﯿﺰه اﻓﺮاد را از ﺑﯿﻦ ﻣﯽﺑﺮد اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﺸـﻢ ﺧـﻮد را ﺑـﺮ روی ﺣﻘـﺎﯾﻖ ﻧﺎﺧﻮﺷـﺎﯾﻨﺪ ﺑﺒﻨﺪﯾﻢ.
ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ: ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ، ﺳﺎدﮔﯽ در ﭼﺎرﭼﻮب ﺳﻪ ﻣﺤﻮر
رﺳﯿﺪن از ﺳﻄﺢ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﻣﺴﺘﻠﺰم درک ﻋﻤﯿﻖ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻣﺘﻘﺎﻃﻊ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﯾـﮏ ﻣﻔﻬـﻮم ﺳﺎده وﺷﻔﺎف (درﯾﺎﻓﺖ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ) ﻣﻌﻨﺎ ﺷﺪه اﻧﺪ: (ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ)
• زﻣﯿﻨﻪ ای ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﻪ آن ﻋﻼﻗﻪ دارﯾﺪ
• ﻋﺎﻣﻞ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﻮﺗﻮر اﻗﺘﺼﺎدی ﺷﻤﺎ
• زﻣﯿﻨﻪ ای ﮐﻪ ﻣﯿﺘﻮاﻧﯿﺪ در آن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻋﻤﻠﮑﺮد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ
ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ درﯾﺎﺑﯿﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ در ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺣﺮف اول را ﺑﺰﻧﺪ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ در ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد. ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﯿﺪ در ﮐﺪام زﻣﯿﻨـﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﯿﺪ. درﯾﺎﻓﺖ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﯾﮏ ﻫﺪف، اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﯾﺎ ﯾﮏ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻧﯿﺴﺖ ﺑﻠﮑﻪ ﻧﻮﻋﯽ ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺳﺖ.
ﺑﺮای اﯾﻨﮑﻪ از رده ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺮﺳﯿﻢ ،ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﮑﺮدی ﻓﺮاﺗﺮ از ﺗﮑﯿﻪ ﺑﺮ ﻣﻬﺎرت و ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ و ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ اﺻﻞ ﺑﺎﺷﯿﻢ : «ﺻﺮف اﯾﻨﮑﻪ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺧﻮب ﻋﻤﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﯿﻢ اﻟﺰاﻣﺎً ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﻢ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﯿﻢ.» ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ درﯾﺎﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺻﺮﻓﺎً اﻧﺠﺎم آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در آن ﻣﻬﺎرت دارﯾﻢ ﻣﺎ را ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺧﻮب ﻣﯽ رﺳﺎﻧﺪ. ﺗﻨﻬﺎ راه رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﺎﻣﻞ در زﻣﯿﻨﻪای اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در آن ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﺮ ژﻣﯿﻨﻪ دﯾﮕﺮی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﺎ ﺑﻪ روﺷﻨﯽ ﺑﯿﺎن ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻻزم ﻧﯿﺴﺖ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﺣﺘﻤﺎً در رده ﺻﻨﺎﯾﻊ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ. ﻫﺮ ﯾﮏ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺻﺮفﻧﻈﺮ از ﺻﻨﻌﺘﯽ ﮐﻪ در آن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ دارﻧﺪ، روش اﻗﺘﺼﺎدی ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ اﺑﺪاع ﮐﺮدهاﻧﺪ. آﻧﻬﺎ از اﯾﻦ ﺟﻬﺖ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ درک ﻋﻤﯿﻘﯽ از ﻣﺤﺮک اﻗﺘﺼﺎدی ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﺑﺪﺳﺖ آورده اﻧﺪ.
ﺑﺮای اﯾﻨﮑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﺮک ﻣﻮﺗﻮر اﻗﺘﺼﺎدی ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﯾﮏ ﺿﺎﺑﻄﻪ اﻗﺘﺼـﺎدی ﺑﺎﺷـﯿﺪ (ﺳـﻮد ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺠﻬﻮل ﯾﺎ در ﺑﺨﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ،ﮔﺮدش ﻣﺎﻟﯽ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺠﻬـﻮل ) ﮐـﻪ ﺑﯿﺸـﺘﺮﯾﻦ ﺗـﺎﺛﯿﺮ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
«رﺷﺪ» ﯾﮏ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﻧﯿﺴﺖ. اﻣﺎ اﮔﺮ ﻣﻔﻬـﻮم ﺧﺎرﭘﺸـﺘﯽ درﺳـﺘﯽ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﯿﺪ و ﻫﻤﮕـﺎم ﺑـﺎ آن ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺑﯽوﻗﻔﻪ ای اﺗﺨﺎذ ﮐﻨﯿﺪ، آﻧﮕﺎه ﭼﻨﺎن ﻧﯿﺮوی ﻓﺰاﯾﻨﺪهای اﯾﺠﺎد ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد ﮐـﻪ ﻣﺸـﮑﻞ اﺻـﻠﯽ ﺷـﻤﺎ دﯾﮕﺮ اﯾﻦ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ رﺷﺪ ﮐﻨﯿﺪ ﺑﻠﮑﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺎ اﯾﻦ ﺣﺪ ﺳﺮﯾﻊ رﺷﺪ ﻧﮑﻨﯿﺪ.
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺮﭘﺎﯾﻪ درک واﻗﻌﯽ ﺑﻨﺎ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮازاﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﮐﺎذب ﭘﺎﯾﻪ رﯾﺰی ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.
وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺸﺎوره
۱٫ ﻫﯿﺌﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻢ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاری ﺑﺮای ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ.
۲٫ اﻋﻀﺎی ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺸﺎوره دارای ﻃﯿﻔﯽ از دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ،اﻣﺎ ﻫﺮﯾﮏ از آﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﺧﺎﺻﯽ از ﺳﺎزﻣﺎن ﯾﺎ ﻣﺤﯿﻄﯽ ﮐﻪ در آن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ داﻧﺶ ﻋﻤﯿﻖﺗﺮی دارﻧﺪ.
۳٫ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺸﺎوره ﻣﺘﺸﮑﻞ از اﻋﻀﺎی اﺻﻠﯽ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺖ اﻣﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﯿﺴﺖ،ﻫﻤﯿﻦﻃﻮر ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮی ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر اﺗﻮﻣﺎﺗﯿﮏ ﯾﮑﯽ از اﻋﻀﺎ ﺑﺎﺷﺪ.
۴٫ اﯾﻦ ﻫﯿﺌﺖ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ ﻧﯿﺴﺖ، ﮐﻤﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﯽداﻧﺪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺗﻮاﻓﻘﯽ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻣﻐﺎﯾﺮت دارﻧﺪ. ﻟﺬا ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه رﻫﺒﺮ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺖ.
ﺑﺮﺧﻮردار ﺷﺪن از درﯾﺎﻓﺖ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ و ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺸﺎوره ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ راﻫﮑﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺑﺎﺷﺪ.
ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺒﯿﻪ ﺑﻪ ﺧﺎرﭘﺸﺖﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ – ﻣﻮﺟﻮداﺗﯽ ﺳﺎده و ﺑﯽآﻻﯾﺶ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ «ﯾﮏ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﻬﻢ» را ﻣﯽداﻧﻨﺪ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻫﻤﺎن ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢﺗﺮاز ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺜﻞ روﺑﺎهﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ – ﻣﻮﺟﻮداﺗﯽ ﻣﮑﺎر و ﺣﯿﻠﻪﮔﺮ ﮐﻪ ﺧﯿﻠﯽ ﭼﯿﺰﻫﺎ را ﻣﯽداﻧﻨﺪ اﻣﺎ ﻓﺎﻗﺪ اﻧﺴﺠﺎم ﻻزم ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳﻂ ﭼﻬﺎر ﺳﺎل ﻃﻮل ﻣﯽ ﮐﺸﺪ ﺗﺎ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﻮع درک ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ.
اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺑﻪ ﺧﻮدی ﺧﻮد، ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ را از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢﺗﺮاز آﻧﻬﺎ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ. ﻫﺮدو ﮔﺮوه ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ دارای اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮدﻧﺪ و ﻫﯿﭻ دﻟﯿﻠﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﮐﻪ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز وﻗﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ اﺧﺘﺼﺎص ﻣﯽدادﻧﺪ.
ﮐﺴﺐ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻓﻌﺎل ﺑﻮدن در ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺑﺰرگ و ﻣﻮﻓﻖ ﻧﯿﺴﺖ. ﺣﺘﯽ آن دﺳﺘﻪ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﮐﻪ در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮدﻧﺪ ، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﭘﯽﺑﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﻮدﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎدی ﺧﻮد را اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﻨﺪ.
ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ: ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢ
دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﺑﺰرگ و ﭘﺎﯾﺪار ﻣﺴﺘﻠﺰم اﯾﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢﮔﺮاﯾﯽ اﺳﺖ، اﯾﺠـﺎد ﻓﻀـﺎﯾﯽ آﮐﻨـﺪه از اﻓﺮاد ﻣﻨﻈﻢ ﮐﻪ اﻋﻤﺎﻟﯽ ﻣﻨﻈﻢ دارﻧﺪ و ﺑﻪﮔﻮﻧﻪای اﻓﺮاﻃﯽ در ﭼﺎرﭼﻮب اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ.
ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﺑﺎ ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎی روﺷﻦ را اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ اﻣﺎ در ﻋـﯿﻦ ﺣـﺎل ﺑﺮای ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد آزادی و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ در ﭼﺎرﭼﻮب آن ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻗﺎﯾﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ را اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﻮد اﻓﺮادی ﺗﺎﺑﻊ ﻧﻈﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ اداره ﺷﺪن ﻧﺪارﻧﺪ، ﻟﺬا ﻓﻘﻂ اﯾن ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ اداره ﻣﯽﺷﻮد ﻧﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ.
ﻫﺮﮐﺴﯽ ﻣﺎﯾﻞ اﺳﺖ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ، اﻣﺎ اﻏﻠﺐ ﻣﺪﯾﺮان ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻧﻈﻢ ﻻزم ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ روﺷﻦﺑﯿﻨﯽ و ﺑﻪ دور از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﯽ ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ در ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺳـﭙﺲ ﻫﺮﭼـﻪ ﻻزم اﺳـﺖ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﺗﺎ آن ﻧﯿﺮوی ﻧﻬﻔﺘﻪ را ﺑﻪ ﻋﯿﻨﯿﺖ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻧﻈﻢ ﻻزم ﺑﺮای ﺗﻮﺟﻪ دﻗﯿﻖ ﺑﻪ اﻣﻮر ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ رﻫﺒﺮاﻧﯽ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ داﺷﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﻣﺎﻧﺪﮔﺎر و ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈـﻢ ﺑﻨـﺎ ﻧﻬﺎدﻧـﺪ. ﺣـﺎل آﻧﮑـﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز و ﻧﺎﭘﺎﯾﺪار ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎرﻣﯽ اداره ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺷﺨﺼﺎً و ﺑﺎ اﺗﮑﺎ ﺑـﻪ زور ﺧﻮاﺳـﺘﺎر ﺑﺮﻗﺮاری ﻧﻈﻢ ﺑﻮدﻧﺪ.
ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﯾﮏ ﺳﺮوده ﺳﺎده داﺷﺘﻨﺪ: «ﻫﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﻣـﺎ ﺗﻄـﺎﺑﻖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، اﻧﺠﺎم ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ داد و ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﻧﺎﻣﺮﺗﺒﻂ ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ ﭘﺮداﺧﺖ. ﻣﺎ ﺧﺮﯾﺪﻫﺎی ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط اﻧﺠﺎم ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ داد و ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ ﭘﺮداﺧﺖ. اﮔﺮ ﮐﺎری ﺑﺮای ﻣﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﺷـﺪ اﻧﺠـﺎم ﻧﺨـﻮاﻫﯿﻢ داد ﻫﻤـﯿﻦ و ﺑﺲ!»
در ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ، ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪی ﻗﺎﻋﺪهای اﺳﺖ ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی در ﺑﺎب اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻪ ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﮐﺎﻣﻞ اﺧﺘﺼﺎص داده ﺷﻮد و ﺑﻪ ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ اﺳﺎﺳﺎً ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻮدﺟﻪای ﺗﻌﻠﻖ ﮔﯿـﺮد. ﺑـﻪ ﻋﺒـﺎرت دﯾﮕﺮ ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪی ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﻫﺮ رﺷﺘﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭼﻘﺪر ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻌﻠﻖ ﻣﯿﮕﯿﺮد ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﺪام ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﺑﺎ درﯾﺎﻓﺖ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﻣﺎ ﻫﻤﺴﻮﯾﯽ دارﻧﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺷﻮﻧﺪ و ﮐﺪام ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﺳﺎﺳﺎً ﺣﺬف ﺷﻮد.
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻧﻮﻋﯽ دوﮔﺎﻧﮕﯽ اﺳﺖ اﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ از ﺳﻮﯾﯽ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻓﺮادی اﺳـﺖ ﮐـﻪ ﺑـﻪ ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، و از ﺳﻮﯾﯽ دﯾﮕﺮ در ﭼﺎرﭼﻮب اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﻪ اﻓﺮاد آزادی و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ داده ﻣﯿﺸﻮد. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎ ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻤﯿﺸﻮد. ﺑﻠﮑﻪ ﻋﺒﺎرت از اﻓﺮاد ﻣﻨﻈﻤﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﮑﺎر ﻣﻨﻈﻢ دارﻧﺪ و اﯾﻦ ﻧﻈﻢ در اﻋﻤﺎل آﻧﻬﺎ ﻧﯿﺰ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣﯿﮕﺬارد.
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ از ﻧﮕﺎه ﯾﮏ ﻧﺎﻇﺮ ﺑﯿﺮوﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﯾﯽ ﻣﻼل اﻧﮕﯿﺰ وﺑﯽ روح ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺮﺳﻨﺪ اﻣـﺎ در ﯾﮏ ﺑﺮرﺳﯽ دﻗﯿﻖﺗﺮ ﻣﯽ ﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از اﻧﺴﺎنﻫﺎی ﺳﺨﺖﮐﻮش ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐـﻪ ﺷـﺪت ﻋﻤﻞ ﺣﯿﺮتآوری دارﻧﺪ.
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢ را ﺑﺎ ﻓﺮدی ﻣﺴﺘﺒﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﺗﺤﺖ ﻧﻈﻢ و ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫﺪ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ.اﯾﻦ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﺗﻔﺎوت ﺧﯿﻠﯽ زﯾﺎدی ﺑﺎ ﻫﻢ دارﻧﺪ، ﯾﮑﯽ از آﻧﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﮐﺎرا و دﯾﮕﺮی ﺑﺴﯿﺎر ﻧﺎﮐﺎرآﻣﺪ اﺳﺖ. ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻘﺘﺪری ﮐﻪ ﺷﺨﺼـﺎً ﺑـﻪ واﺳـﻄﻪ ﻧﯿـﺮوی ﺷﺨﺼـﯿﺘﯽ ﺳـﻌﯽ در ﺑﺮﻗـﺮاری ﻧﻈـﻢ دارﻧـﺪ، ﻣﻌﻤـﻮﻻً از ﺧﻠـﻖ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﭘﺎﯾﺪار ﻧﺎﺗﻮاﻧﻨﺪ.
ﺗﻨﻬﺎ ﺷﮑﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ ﻧﻈﻢ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﭘﺎﯾﺪار، ﭘﺎﯾﺒﻨﺪی اﻓﺮاﻃﯽ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ و
اﺟﺘﻨﺎب از ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺧﺎرج از ﭼﺎرﭼﻮب اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی ﻗﺮار دارﻧﺪ.
ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه
ﻫﺮﻗﺪر ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻈﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﺑﺎﻗﯽ ﻣﺎﻧﺪن در اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ از اﻧﺴﺠﺎم ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻣﺤﮑﻤﯽ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ، ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای رﺷﺪ ﭘﯿﺶ رو ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ.
ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﺮدی ﻧﻈﻢﮔﺮا ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﺷﺎﻧﺲﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ: »ﻧﻪ ﻣﺘﺸﮑﺮم«. اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﻓﻼن ﻣﻮﺿﻮع »ﺷﺎﻧﺲ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﯾﮏﺑﺎر در زﻧﺪﮔﯽ رخ ﻣﯽدﻫﺪ «. واﻗﻌﯿﺘﯽ اﺳﺖ. ﻟﯿﮑﻦ اﮔﺮ ﺷﺎﻧﺲ ﻣﺰﺑﻮر در ﭼﺎرﭼﻮب اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﺗﻮﻓﯿﻖ ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﻤﮑﯽ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﮐﺮد.
ﻓﻬﺮﺳﺖ «ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ »ﻣﻬﻢ ﺗﺮ از ﻓﻬﺮﺳﺖ « ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم
دﻫﯿﻢ.»
ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ : ﺷﺘﺎب دﻫﻨﺪهﻫﺎی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﻫﻢ ﺗﺮاز ﻧﮕﺮش ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ در ﺧﺼﻮص ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی دارﻧﺪ.
ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ از روشﻫﺎی زودﮔﺬر و ﻫﯿﺎﻫﻮﻫﺎی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﮑﯽ اﺣﺘﺮاز ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ اﻣـﺎ در زﻣﯿﻨـﻪ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژیﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻗﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدهاﻧﺪ ﭘﯿﺸﺮو ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﺳﺆال اﺻﻠﯽ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی اﯾﻨﺴﺖ: آﯾﺎ اﯾﻦ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﺑﺎ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﺷﻤﺎ ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﯽ ﻣﺴـﺘﻘﯿﻢ دارد؟ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر اﺳﺖ ﭘﺲ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ در اﺳﺘﻔﺎده از آن ﭘﯿﺸﮕﺎم ﺑﺎﺷﯿﺪ . اﻣﺎ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﯿﺴﺖ، ﺑﺎﯾﺪ در ﺣﺪ ﻟﺰوم از آن ﺑﻬﺮه ﺑﺮداری ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ از آن ﭼﺸﻢ ﭘﻮﺷﯽ ﮐﻨﯿﺪ.
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی را ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺮﻋﺖ دﻫﻨﺪه ﺣﺮﮐﺖ ﺧﻮد ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، ﻧﻪ ﻋﺎﻣﻞ اﯾﺠـﺎد ﮐﻨﻨﺪه آن. ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺟﻬﺶﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﭘﯿﺸﺮو آﻏﺎز ﻧﮑﺮدﻧﺪ، اﻣﺎ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻧﺪ ﻧـﻮﻋﯽ از ﺗﮑﻨﻮﻟـﻮژی ﺑـﺎ ﭼـﺎرﭼﻮب ﻓﮑـﺮی آﻧﻬـﺎ ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﯽ دارد، در ﺑـﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی آن ﭘﯿﺸﮕﺎم ﺷﺪﻧﺪ و ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ رﺳﯿﺪﻧﺪ.
ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ دﻗﯿﻘﺎً ﻫﻤﺎن ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژیﻫﺎی ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ را ﺑﻪ ﻫﻢ ﺗـﺮازان آﻧﻬـﺎ ﺑﺪﻫﯿﺪ و ﺑﻌﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل آﻧﻬﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺠﯽ ﺣﺘﯽ ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ.
ﻧﻮع واﮐﻨﺶ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺗﺤﻮل ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﮑﯽ ﺣﺮﮐﺖ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن ﯾﺎ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑـﻮدن را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ اﺣﺴﺎس ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻋﯿﻨﯿﺖ ﺑﺨﺸﯿﺪن ﺑـﻪ اﺳـﺘﻌﺪادﻫﺎی ﻧﻬﻔﺘﻪ واﮐﻨﺸﯽ ﻣﺘﻔﮑﺮاﻧﻪ و ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺑﺮوز ﻣﯽدﻫﻨﺪ، اﻣﺎ واﮐﻨﺶ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﺗـﺮس از ﻋﻘـﺐ ﻣﺎﻧـﺪه ﺑﻮدن اﺳﺖ و ﻟﺬا ﺑﺎ ﻗﺪمﻫﺎﯾﯽ ﻟﺮزان و ﻫﺮاﺳﺎن ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.
ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه
ﺷﻮاﻫﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه اﯾﻦ ﻧﻈﺮﯾﻪ ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﻋﻠﺖ اﺻﻠﯽ ﺳﻘﻮط ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ زﻣﺎﻧﯽ در ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدﻧﺪ، ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻮدن داﯾﻤﯽ دﯾﮕﺮان، را اﺛﺒﺎت ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ.
ﺑﺮاﯾﻤﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﺗﻌﺠﺐ آور ﺑﻮد ﮐﻪ درﯾﺎﻓﺘﯿﻢ ۰۸ درﺻﺪ از ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ آﻧﺎن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮدﯾﻢ، ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻨﺞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻤﯽ ﮐﻪ در ﺟﻬﺶ آﻧﺎن ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬار ﺑﻮدﻧﺪ، اﺷﺎره ﻧﮑﺮدﻧﺪ. ﻣﻀﺎف ﺑﺮ اﯾﻨﮑﻪ در ﻣﻮاردی ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی اﺷﺎره ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ، از ﻣﯿﺎن ۴۸ ﻣﺪﯾﺮ ﮐﻪ ﻫﻤﮕﯽ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳﻂ در رده ﭼﻬﺎرم ﻗﺮار ﻣﯽ دادﻧﺪ ﻓﻘﻂ دو ﻧﻔﺮ آن را ﻋﺎﻣﻞ ﺷﻤﺎره ﯾﮏ ﻣﯽ داﻧﺴﺘﻨﺪ.
روش «ﺧﺰﯾﺪن، راه رﻓﺘﻦ و ﺳﭙﺲ دوﯾﺪن» ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺘﯽ در دوران ﺗﺤﻮل ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﮑﯽ ﺳﺮﯾﻊ و ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ، ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺆﺛﺮ و ﮐﺎرآﻣﺪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ: ﭼﺮﺧﻪ رﺷﺪ و ﭼﺮﺧﻪ ﻧﺎﺑﻮدی
ﺗﺤﻮﻻت رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ از دﯾﺪﮔﺎه ﻧﺎﻇﺮان ﺑﯿﺮوﻧﯽ وﻗـﺎﯾﻊ ﭼﺸـﻤﮕﯿﺮ و ﺗﺤـﻮل آﻣﯿـﺰی ﻫﺴـﺘﻨﺪ، اﻣـﺎ از دﯾﺪﮔﺎه اﻓﺮاد درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺆﺛﺮﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﭘﺪﯾﺪ آﻣﺪه اﻧﺪ. ﻋﺪم ﺗﻮاﻧـﺎﯾﯽ در ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﻧﻬﺎﯾﯽ و ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺪرﯾﺠﯽ ﻣﺎ را از درک ﯾﮏ روﻧﺪ ﺗﺪرﯾﺠﯽ و ﻣﺆﺛﺮ ﺑـﺎز ﻣـﯽ دارد.
ﻫﺮ ﻗﺪر ﻫﻢ ﮐﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﭘﺎﯾﺎﻧﯽ ﻋﺎﻟﯽ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﺎﯾـﺪ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ ﺑﺴـﭙﺎرﯾﻢ ﮐـﻪ ﺗﺤـﻮﻻت رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻫﺮﮔﺰ در ﯾﮏ ﺣﺮﮐﺖ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﯽ ﭘﺪﯾﺪ ﻧﯿﺎﻣﺪهاﻧﺪ .ﻫﺮﮔﺰ ﻋﻤﻞ ﮐﺮدی ﻣﺠﺰا ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪای ﺑـﺰرگ اﺑﺘﮑﺎری ﻋﺎﻟﯽ ﯾﮏ اﻗﺪام اﺗﻔﺎﻗﯽ ﯾﺎ ﻟﺤﻈﻪای ﻣﻌﺠﺰهآﺳﺎ در ﮐﺎر ﻧﺒﻮده اﺳﺖ.
ﺗﺤﻮﻻت ﭘﺎﯾﺪار ﺗﺎﺑﻊ ﯾﮏ اﻟﮕﻮی ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ آﻣﺎده ﺳﺎزی و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ اﺳﺖ. درﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﻓﺸﺎر دادن ﯾﮏ ﭼﺮخ ﺑﺰرگ و ﺳﻨﮕﯿﻦ، ﮐﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﻼش زﯾﺎدی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ از ﺟـﺎی ﺧـﻮد ﺗﮑـﺎن ﺑﺨـﻮرد وﻧﯿـﺰ ﻓﺸﺎری ﻣﺪاوم در ﯾﮏ ﻣﺴﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ و در ﻣﺪت زﻣﺎن ﻃﻮﻻﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﯽ ﺷﻮد اﯾﻦ ﭼﺮخ ﺷـﺘﺎب ﺑﮕﯿـﺮد و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﺳﺪ.
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز اﻟﮕﻮی ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﯾﮏ ﭼﺮخ ﻧﺎﺑﻮدی را دﻧﺒﺎل ﮐﺮدﻧﺪ. آﻧﻬـﺎ ﺑـﻪ ﺟـﺎی ﺣﺮﮐـﺖ ﺗﺪرﯾﺠﯽ و ﺳﭙﺲ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺷﺘﺎب، در ﻫﺮ دور از اﯾﻦ ﭼﺮخ ﺳﻌﯽ ﮐﺮدﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺪون ﻣﻘﺪﻣﻪ از ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻣﺎدهﺳﺎزی ﺑﮕﺬرﻧﺪ و ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﺑﻌﺪ ﺑﺎ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ و ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺴﯿﺮﻫﺎی ﻓﺮاوان از ﺣﻔﻆ ﯾﮏ ﻣﺴﯿﺮ روﺷﻦ و ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎزﻣﺎﻧﺪﻧﺪ.
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز اﻏﻠﺐ ﺳﻌﯽ ﮐﺮدﻧﺪ ﺑﺎ ﺧﺮﯾﺪﻫﺎی ﻧﺎدرﺳﺖ و ﻋﻤـﺪه ﺑـﻪ ﭘﯿﺸـﺮﻓﺖ ﺑﺮﺳـﻨﺪ. در ﻣﻘﺎﺑـﻞ
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﺳﺎﺳﺎً ﭘﺲ از رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﺮﯾﺪﻫﺎی ﮐﻼن ﺷﺘﺎب ﭼﺮﺧﯽ را ﮐﻪ از ﻗﺒﻞ ﮔﺮدﺷﯽ ﺳﺮﯾﻊ داﺷﺖ اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﻨﺪ.
ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه
ﻋﻮاﻣﻞ دروﻧﯽ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﻏﻠﺐ از ﻣﯿﺰان اﻫﻤﯿﺖ ﺗﺤﻮل ﺧﻮد در زﻣﺎن آن آﮔﺎه ﻧﺒﻮدﻧﺪ. ﻓﻘﻂ ﭘﺲ از ﺗﺤﻮل ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﯽ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ آن ﺷﺪﻧﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺮای ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدن آنﭼﻪ ﮐﻪ در آن زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﯽدادﻧﺪ ﻫﯿﭻ اﺳﻢ، ﻧﻘﻄﻪ ﻋﻄﻒ، ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوع ﯾﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ.
ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﺳﺎﺳﺎً ﻫﯿﭻ ﻧﯿﺮوﯾﯽ ﺻﺮف ﺗﻼش ﺑﺮای «ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻣﺮدم»، «ﺑﺮاﻧﮕﯿﺨﺘﻦ آﻧﻬﺎ» ﯾﺎ «اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ» ﻧﮑﺮدﻧﺪ. ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪ، ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺎرﮐﺖ،اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه و ﺗﻐﯿﯿﺮ، ﺗﺤﺖ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻄﻠﻮب، ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻮد ﺑﺮﻃﺮف ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ. ﻫﻤﮑﺎری اﺻﻮﻻً در ﭘﯽ ﻧﺘﺎﯾﺞ وﺷﺘﺎب ﺣﺎﺻﻞ ﻣﯽﺷﻮد ﻧﻪ از راه دﯾﮕﺮ.
ﻓﺸﺎر ﻫﺎی ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت وال اﺳﺘﺮﯾﺖ ﻣﻐﺎﯾﺮﺗﯽ ﺑﺎ ﭘﯿﺮوی از اﯾﻦ ﺳﺒﮏ ﻧﺪارد. ﭘﺪﯾﺪه ﭼﺮخ رﺷﺪ در ﺗﻀﺎد ﺑﺎ اﯾﻦ ﻓﺸﺎرﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ. درواﻗﻊ راز اﺣﺎﻃﻪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ اﺳﺖ.
ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ: از رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺪاری
ﺑﺎ ﻣﺮور ﺑﺎ ﺑﺤﺚ ﭘﺎﯾﺪاری، درﻣﯽﯾﺎﺑﯿﻢ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ و ﭘﺎﯾﺪار در ﺣﻘﯿﻘﺖ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺣﺮﮐﺖ ﺗﺪرﯾﺠﯽ ﺗﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ را در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ و در ﺳﺎلﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﯽﮔﺮﻓﺘﻨﺪ در ﭼﺎرﭼﻮب رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌـﺎﻟﯽ ﺣﺮﮐـﺖ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ.
ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻧﻤﻮﻧﻪای از ﻣﺪﯾﺮاﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐـﻪ از اﺑﻌـﺎد ﻣﻬـﻢ دﯾﮕـﺮی ﺑﺮﺧﻮردارﻧـﺪ، وﯾﮋﮔﯽﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻤﺘﺎز ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار ﺑﺮﺳـﺎﻧﻨﺪ، ﻣﻌﯿﺎری اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺮای رﺳﺎﻧﺪن ﺷﺮﮐﺖ از وﺿﻌﯿﺖ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺪاری. اﯾﻦ ﺟﻨﺒﻪ وﯾﮋه ﯾﮏ ﻓﻠﺴـﻔﻪ اﻟﻬـﺎم ﺑﺨﺶ ﯾﺎ «ﻃﺮز ﺗﻔﮑﺮ ﻧﻬﺎدی» اﺳﺖ ﮐﻪ ارزش ﻫﺎ و اﻫﺪاف ﻧﻬﺎدی را در ﺑﺮﻣﯽ ﮔﯿﺮد.
ﻫﺪف ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار ﺻﺮﻓﺎً درآﻣﺪزاﯾﯽ ﺑﺮای ﺳﻬﺎم داران ﻧﯿﺴﺖ. در ﺣﻘﯿﻘﺖ در ﯾـﮏ ﺷـﺮﮐﺖ
واﻗﻌﺎً ﻋﺎﻟﯽ ﺳﻮدﻫﺎ و ﮔﺮدش ﻫﺎی ﻣﺎﻟﯽ ﻧﻘﺶ ﺧﻮن و آب ﺑﺮای ﯾﮏ ﺟﺴﻢ ﺳﺎﻟﻢ را دارﻧﺪ. درﺳﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾـﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺮای ﺣﯿﺎت ﺑﺸﺮ دارای ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻢ و اﺳﺎﺳﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶ زﻧﺪﮔﯽ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻧﻤﯽروﻧﺪ.
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ و ﭘﺎﯾﺪار در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی ﮐﺎری و ﻧﺤﻮه ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎی ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﻃـﻮر ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺑﺎ دﻧﯿﺎی در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ وﻓﻖ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ، ارزشﻫﺎی ﻧﻬﺎدی و ﻫﺪف ﺧﻮد را ﺣﻔظ ﻣـﯽﮐﻨﻨـﺪ. اﯾـﻦ ﻫﻤـﺎن آﻣﯿﺰه ﺟﺎدوﯾﯽ ﺣﻔﻆ دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎی اﺻﻠﯽ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺗﺪرﯾﺠﯽ اﺳﺖ.
ﻫﺮﯾﮏ از ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ، ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﮐﻨﻨﺪه ﺗﻤﺎم ﭼﻬﺎر اﯾﺪه اﺻﻠﯽ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﺎﯾـﺪاری اﺳﺖ. اﯾﻦ ﭼﻬﺎر اﯾﺪه اﺻﻠﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از :
۱٫ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺘﺰﻟﺰل ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ در ﻃﻮل ﺗﺼﺪی ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺨﺘﻠﻒ و دوره ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﭘﺎﯾﺪار ﻣﺎﻧﺪه و ﺧﻮد را ﺑﺎ آﻧﻬﺎ وﻓﻖ دﻫﺪ. درﺳﺖ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﺗﻮاﻧﺎ و ﯾﺎ ﯾﮏ اﯾﺪه ﺑﺴﯿﺎر ﻋﺎﻟﯽ .
۲٫ ﻧﺒﻮغ دوﮔﺎﻧﮕﯽ. ﺣﺮﮐﺖ ﺑﺎ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﺗﻮان، ﺑﻪ ﺳﻤﺖ دو ﻫﺪف ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻢزﻣﺎن. ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻫﺮ دو را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل: ﻫﺪف و ﺳﻮد، ﻣﺪاوﻣﺖ و ﺗﻐﯿﯿﺮ، آزادی و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ و …
۳٫ ﻃﺮز ﻓﮑﺮ ﻧﻬﺎدی. اﻟﻘﺎ ﮐﺮدن ارزشﻫﺎی ﻧﻬﺎدی (ﭘﺎﯾﻪ ﻓﮑﺮی ﻣﻬﻢ و ﭘﺎﯾﺪار) و ﻫﺪﻓﯽ اﺻﻠﯽ (دﻟﯿﻞ اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺮای ﻓﺮاﺗﺮ ﺑﻮدن از ﭘﻮلﺳﺎزی ﺻﺮف) ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺻﻮﻟﯽ ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی و ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬاری ﺑﺮ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﻃﯽ ﯾﮏ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻃﻮﻻﻧﯽ.
۴٫ ﺣﻔﻆ ﺗﻔﮑﺮ اﺻﻠﯽ در ﻋﯿﻦ ﺣﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ. ﺣﻔﻆ ﻃﺮز ﻓﮑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﻫﻤﭽﻮن ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ ﺛﺎﺑﺖ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ، اﺻﻼح، اﺑﺪاع و ﺗﺠﺪﯾﺪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻫﺮ ﺑﺨﺶ دﯾﮕﺮ. ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎ و ﺧﻂﻣﺸﯽﻫﺎ در ﻋﯿﻦ ﺣﻔﻆ ارزشﻫﺎ و اﻫﺪاف اﺻﻠﯽ. ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻫﺪاف ﺑﺰرگ، ﻣﺨﺎﻃﺮهآﻣﯿﺰ و ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﻫﻤﮕﺎم ﺑﺎ ﺗﻔﮑﺮ ﭘﺎﯾﻪ و ﻋﯿﻨﯿﺖ ﺑﺨﺸﯿﺪن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ.
اﻫﺪاف ﺑﺰرگ و ﻣﺨﺎﻃﺮهآﻣﯿﺰ ﻣﻨﻔﯽ ﻧﺘﯿﺠﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﮐﺎذب اﺳﺖ و اﻫﺪاف ﺑـﺰرگ و ﻣﺨـﺎﻃﺮه آﻣﯿـﺰ ﻣﺜﺒﺖ ﻧﺘﯿﺠﻪ ادراک ﻋﻤﯿﻖ. در واﻗﻊ وﻗﺘﯽ درک ﻋﻤﯿﻖ و ﺑﯽﺻﺪای اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑـﺮی را ﺑـﺎ ﺟﺴـﺎرت ﯾـﮏ ﻫﺪف ﺑﺰرگ و ﻣﺨﺎﻃﺮهآﻣﯿﺰ ﻣﺨﻠﻮط ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ، آﻣﯿﺰهای ﻧﯿﺮوﻣﻨﺪ و ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﺟﺎدوﯾﯽ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽآورﯾﺪ.
ﺑﺎﻗﯽ ﻣﺎﻧﺪن در ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ و ﺑﻪ ﻣﺪت ﻃﻮﻻﻧﯽ از ﺳﻮﯾﯽ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﯾﻨﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻗﺖ در ﻣﺤﺪوده ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی ﺣﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﻢ و از ﺳﻮﯾﯽ دﯾﮕﺮ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺧﻮاﺳﺘﺎر ﺗﻐﯿﯿﺮ وﺟﻮه ﻣﺸﺨﺺ ﺧﻮد اﯾﻦ ﺳﻪ ﺣﻠﻘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ.
درواﻗﻊ ﺳﻮال ﺣﻘﯿﻘﯽ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ «ﭼﺮا ﺑﺰرﮔﯽ؟» ﺑﻠﮑﻪ اﯾﻨﺴﺖ «ﮐﺪام ﮐﺎر ﺷﻤﺎ را ﺗﺮﻏﯿﺐ ﻣﯽﮐﻨـﺪ ﮐـﻪ ﺑﺮای ﻋﺎﻟﯽ ﺷﺪن در آن ﺗﻼش ﮐﻨﯿﺪ؟» اﮔﺮ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﻮال ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ «ﭼﺮا ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﻋﺎﻟﯽ ﺷﺪن ﺗﻼش ﮐﻨﯿﻢ؟» ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ «آﯾﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ؟» ﭘﺲ اﺣﺘﻤﺎﻻً در زﻣﯿﻨﻪ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻣﺸﻐﻮل ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺴﺘﯿﺪ.
ﺳﺨﻦ آﺧﺮ: ﺳﻮﻻﺗﯽ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ
آﯾﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎ دﯾﺪﮔﺎه ﮐﺎری آن ﻓﺎﺻﻠﻪ زﯾﺎدی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟
ﻣﻮﺳﺴﺎت و ﻣﺠﺘﻤﻊﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﯽ دارﻧﺪ، ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار ﻧﺎﯾﻞ ﺷﻮﻧﺪ.
ﻧﻘﺶ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺤﻮل رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ ﭼﯿﺴﺖ؟
در وﻫﻠﻪ اول ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه ﻧﻘﺶ ﺑﺴﺰاﯾﯽ در اﻧﺘﺨﺎب رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ دارد. ﻫﯿﺌﺖ ﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ وﯾﮋﮔﯽ رﻫﺒﺮی ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ اﻣﻮر ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ رﻫﺒﺮاﻧﯽ واﮔﺬار ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ اﺻﻞ »اﺑﺘﺪا ﻓﺮد« را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺒﺮﯾﻢ آن ﻫﻢ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ از ﻧﻈﺮ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ و ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ در ﻣﻀﯿﻘﻪ ﻫﺴﺘﯿﻢ؟
ﻧﺨﺴﺖ در ﺧﺼﻮص ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻی ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﻗﻄﻌﺎً ﺑﺎﯾﺪ از اﯾﻦ اﺻﻞ ﭘﯿﺮوی ﮐﻨﯿﺪ و ﺗﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ را ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮدهاﯾﺪ ﮐﺴﯽ را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ.
