توجه ! این یک نسخه آرشیو شده میباشد و در این حالت شما عکسی را مشاهده نمیکنید برای مشاهده کامل متن و عکسها بر روی لینک مقابل کلیک کنید : بزرگان مدیریت
منشور مدیران موفق
مدیریت، اساسیترین و مهمترین رکن موفقیت یک سازمان و مجموعه میباشد. تفاوت مدیران موفق و ناموفق در طرز تفکر و نوع اقداماتیست که انجام میدهند اما همهی افرادی که دارای دانش مدیریت هستند، با قراردادن یک مدل مدیریتی متناسب با مجموعهای که در آن فعالیت میکنند، میتوانند یک مدیریت موفق داشته باشند و منشأ تحولات و تغییرهای مثبت باشند. با بررسی رفتار مدیریتی بسیاری از مدیران موفق، نکاتی ارزشمند از نوع مدیریت آنان استخراج میشود که میتوان بهعنوان «منشور مدیران موفق» از آن یاد کرد و افرادیکه تمایل دارند در محیط کار و یا حتی خانوادهی خود، مدیریت مؤثر و موفقی داشته باشند میتوانند این منشور مدیریتی را با سرفصلهای زیر، الگوی خود قراردهند و طعم شیرین مدیریت موفق را حس کنند. مدیران موفق:
چگونگیِ برنامهریزی برای وقت و مدیریت زمان را میدانند:
مطالعات نشانمیدهد که مدیران اجرایی، هر 8 دقیقه یکبار کارشان دچار وقفه میشود مگر اینکه برای حمایت از خود، تدبیری اندیشیده باشند. این وقفه گاهی یک تلفن است، گاهی منشی یا مسؤول دفتر آنان است. بنابراین، پدید آمدن وقفهها، غیرقابل اجتناب میباشد و هرچه یک مدیر اجرایی، پرمشغلهتر و کارش سنگینتر باشد، احتمال تکرار این وقفهها بیشتر خواهد بود. مدیران موفق، زمان را مدیریت میکنند و براساس یک انضباط شخصی، تمام برنامههای خود را مکتوب و با زمانبندی مشخص پیگیری مینمایند. آنان قدرِ زمان را میدانند و بهعنوان ارزشمندترین سرمایه به آن نگاه میکنند و خود را با موضوعهای جزئی و بیارزش سرگرم نمیکنند. تکنیکهای مدیریت زمان، بسیار ساده است، فقط باید آنها را بهکار بست تا از لحظهها و ثانیههایی که میگذرد، به شکل مطلوبی استفاده کرد. این نکته را یادمان باشد که زمان برای کسی که میترسد، بسیار کند است و برای کسی که وقتش را به بطالت میگذراند، بسیار طولانی و برای کسی که مشغول کار است، بسیار کوتاه میباشد و برای آنهایی که برنامهریزی میکنند، ازلی و ابدی است.
تصویر شفاف و روشنی از رسیدن به هدف در ذهن دارند:
مدیران موفق، این مهارتها را به کارمندان خود نیز منتقل کردهاند. آنان گاهی در اوج فعالیتها و شاید تنشهای کاری، میایستند و به تصویر زیبای رسیدن به هدف مینگرند. تصویرسازی، سرعت یک مدیر را برای تحقق هدفها و برنامههایش زیاد میکند و باعث میشود شور و هیجان خوبی در محیط کار ایجاد شود. دانشمندان علم روانشناسی، امروزه تصویرسازی را از رموز انسانهای موفق میدانند. متأسفانه بعضی از مدیران گاهی بهقدری مشغول کار و فعالیتهای روزانه میشوند که یادشان میرود قراراست به چه اهدافی برسند و همین سردرگمی، باعث عدم موفقیت آنان میشود و یا ممکن است بهجای تصویرهای شفاف و مثبت، تصویرهای کدر و منفی در ذهن خویش ترسیم کنند که این اقدام نیز ممکن است آنان را در رسیدن به هدفهایشان ناکام بگذارد. یک مدیر موفق، با امید به آینده، تصویر زیبایی از موفقیت در ذهن خویش ترسیم میکند و با اقتدار در مسیر رسیدن به اهداف حرکت میکند.
نقاط ضعف را میشناسند اما بر نقاط قوت تکیه میکنند:
شناسایی نقاط ضعف و قوت، مقدمهی پیشرفت یک سازمان میباشد. مدیرانی که فقط بر نقاط ضعف تمرکز میکنند، نمیتوانند مدیران موفقی باشند و بهطور دائم روحیهی خود و دیگران را تخریب میکنند. دانستن نقاط ضعف، به یک مدیر کمک میکند تا مسیر اصلی پیشرفت را پیدا کند. داشتن نگاه مثبت به موضوعات، انرژی مضاعفی در مدیر و کارمندان ایجاد مینماید تا بتوانند اقدامهای مؤثری را انجام دهند. بزرگی میگوید: « تفاوت میان شما و من در شنیدن یک چیز است. وقتی که شما صدای بستهشدن دری را میشنوید، من صدای باز شدنش را میشنوم.»
فرصتهایی که برای یک مدیر پیشمیآید، بهسرعت میگذرد. مدیران هوشمند و موفق، از فرصتها به بهترین شکل استفاده میکنند و همواره موجی از امید و روحیه در خود و اطرافیان ایجاد مینمایند و با ارادهای پولادین، نقاط ضعف خود را میپوشانند و نقاط قوت را تقویت میکنند.
از کارهای کماهمیت دوری میکنند:
یک مدیر اجرایی قوی و موفق، همیشه به کارهای پراهمیت میپردازد و از کارهای کماهمیت و جزئی دوری میکند. او همیشه فکرهای بزرگی دارد و برای فکرهای بزرگ، اقدامهای شایسته هم انجام میدهد. مدیر موفق با تقسیم و تفویض کار، موضوعات سازمان را پیگیری مینماید و با یک اولویتبندی منطقی، اقدامهای لازم را انجام میدهد. مدیران ناموفق همیشه وارد جزئیات میشوند و در ریزترین موضوعات دخالت میکنند و درنتیجه، قدرت اعتمادبهنفس و ابتکار کارمندان را سلب مینمایند.
مدیران خوشفکر، با یک برنامهی مدون، هدفهای سازمانی خود را پیگیری میکنند و هر روز صبح، تمامی اقداماتی را که قرار است انجام دهند، بر روی کاغذ نوشته و بر مبنای اولویتبندی مشخص، فعالیتها را مدیریت مینمایند. راز پیشرفت و تعالی یک مدیر، تمرکز بر انجام کارهای مهم و ارزشمند میباشد. قانون پارتو (قانون 20-80) از مهمترین اصول موفقیت یک مدیر در اولویتبندی امور میباشد یعنی شناسایی 20درصد از فعالیتهایی که 80درصد اهمیت و راندمان دارند، باعث پیروزی یک مدیر میشود.
با فکر و هوشمندانه تصمیم میگیرند:
قضاوت زودهنگام دربارهی فعالیتها و یا کارمندان، از اشتباههای بزرگ یک مدیر ناموفق است و بدتر از قضاوت ناصحیح، تصمیمگیری و اقدام بعد از آن است. بهطور معمول در یک سازمان و مجموعه، اطلاعات مختلفی شایع و پخش میشود ولی یک مدیر هوشمند و موفق، تحت تأثیر این موضوعات قرارنمیگیرد. البته تمامی موارد را با دقت و تأمل بررسی و پس از مشورت، اقدام لازم را انجام میدهد. مدیران موفق، ساعتهای زیادی را به فکر و مشورت میپردازند و وقتیکه به نتیجهی مشخصی رسیدند، تصمیمی قاطع میگیرند و با اقتدار در جهت بهبود و پیشرفت حرکت میکنند. مدیران موفق، بعد از تصمیمگیری دچار تردید و شک نمیشوند البته همیشه مواظب افراد تصمیمساز هستند که این افراد، انسانهایی امین و صادق باشند و با نیت خیرخواهانه به مدیر مشورت دهند.
رموز مدیران موفق از دید مدیران موفق
1 . مدیر موفق جو تمام سازمان را تعیین می کند . روحیه مدیر به تمام افراد سازمان منتقل می شود .
2. رهبران همیشه مبتکر ، کارآفرین و آینده نگر هستند و روی محول کردن کار به دیگران تأکید دارند .
3. مدیران مؤثر تفکر استراتژیک دارند . آنها کل گرا هستند و می توانند همه چیز را از بالا ببینند .
4. مدیران از قبل همه چیز را پیش بینی می کنند و پیش از آنکه تصمیمی را عملی کنند ، تمام پی آمد هایش را در نظر می گیرند .
5. تمام فکر و ذکر یک مدیر موفق ارائه خدمات بیشتر به مشتری است .
6. مدیر موفق هرگز از واژه شکست استفاده نمی کند . شکست ها برای مدیران موفق تجربه های آموزنده اند .
7. شکست موقت در واقع موقعیتی است برای اینکه دوباره هشیارانه تر شروع کنیم . هنری فورد
8. آینده متعلق به رقابت کنندگان است . خوب باشید ، بهتر شوید ، بهترین باشید .
9. تصور کنید اگر سازمان ورشکست می شد و آس و پاس می شدید و می خواستید دوباره از نو شروع کنید ، چه کارهایی را طور دیگری انجام می دادید ؟
10. آزادی شما به اندازه تعداد انتخاب ها و نیز راه های مختلفی است که برای انجام هر فعالیتی طرح ریزی کرده اید . علاوه بر روش فعلی تان ، چه انتخاب های دیگری دارید ؟
11. در مقابل تغییر شرایط ، فوراً عکس العمل نشان دهید . هر وقت اطلاعات جدید به دست می آورید ، از نو برنامه ریزی کنید .
12. قبل از دست زدن به هر عملی ، اول خوب فکر کنید و بعد سریع و قاطعانه عمل کنید
13. (( اگر کاری ارزش انجام دادن داشته باشد ، باید آن را انجام داد . حتی اگر بار اول عملکردمان عالی نباشد . )) جی . کی . چیسترتون
14. هر کاری که ارزش انجام دادن داشته باشد حداقل ارزش این را دارد که ابتدا ضعیف انجام شود . حتی اغلب اوقات ، ارزش این را دارد که چندین بار ضعیف انجام شود تا اینکه بالاخره روی آن تسلط پیدا کنیم .
15. وقتی مشغول کاری هستید ، تمام تمرکزتان روی آن کار باشد ! وقت را تلف نکنید و برای دیگران الگو باشید .
16. کلید پیروزی بزرگ معمولاً سرعت ، نوآوری و تمرکز است . اینها در تجارب نیز عمل می کنند .
17. اگر هم مدیر هستید و هم سرمایه گذار ، باید بتوانید هنگامی که موقعیت خوبی به طور طبیعی پیدا می شود ، فوراً اقدمات لازم را انجام دهید .
18. سرعت عمل یکی از مهم ترین ویژگی ها در مدیریت مؤثر است .
19. آزادی عمل شما فقط بستگی به تعداد انتخاب هایتان دارد . روش هایتان را مدام توسعه دهید و بهبود بخشید .
20. اساس تمام موفقیت های تجاری داشتن امتیاز در رقابت است . شما در رقابت با رقیب هایتان چه امتیازی دارید ؟ چه امتیازی باید داشته باشید ؟ آیا می توانید آن را به دست آورید ؟
21. برای ایجاد بیشترین انگیزه در کارکنان ، در جمع از نقاط قوتشان بگویید و در خلوت از نقاط ضعفشان .
22. زندگی استمرار مدام مسائل و مشکلات است . حل کردن مشکلات ساده به شما این توانایی را می دهد که مشکلات سخت و پیچیده را هم حل کنید .
23. اگر انسان از آینده هیچ تصویری نداشته باشد ، حتماً شکست می خورد . تصویر شما از آینده خودتان و سازمانتان چیست ؟
24. هر چیزی را که ذهن بتواند بفهمد و باور کند ، دست یافتنی است .
ناپلئون هیل ، متخصص و نویسنده در زمینه موفقیت
25. محدودیت هایی که شما برای رسیدن به هدف هایتان دارید فقط و فقط همان هایی است که خودتان در ذهن و قوه تخیلتان ایجاد کرده اید .
26. زندگی شما وقتی بهتر می شود که شما بهتر بشوید . کارکنان شما وقتی بهتر می شوند که شما مدیر بهتری بشوید . روی خودتان کار کنید .
مهارت های مدیریت که اهمیت دارند ... ([Only Registered And Activated Users Can See Links])
امروزه مرز بین کارکنان اداری و مدیران تاریک شده است . صاحبنظران و مدیران اداری برای مهارت های مورد نیاز برای ایجاد و افزایش فرصت های جدید اهمیت بیشتری قایل هستند .
مدیران اداری ، رؤسای هیات اجرایی نیستند ، اما امروزه مدیران اداری به لحاظ مدیریت فرآیندهایی که به وسیله آن وظائف خود را به مرحله عمل می آورند و مسئولیت پروژه های پیچیده ای که قبلاٌ توسط مدیران اجرایی انجام می شد را به عهده می گیرند ، به واقع عملکردی مشابه مدیران اجرایی دارند .
جولی هیکسون یک مدیر در شرکت کاریابی حرفه ای ک فورس می گوید ، " مهمترین علتی که شرکتها مدیران اداری خود را بیشتر به نقش های مدیریتی سوق می دهند اقتصاد ساده است . "
هیکسون معاونت های اجرایی را در شرکتهای فورچون 1000 ، وموسسات غیرانتفاعی و انجمن های منطقه ی واشنگتن دی سی را استخدام می کند . او از کارفرمایان می پرسد ، " آیا ترجیج می دهید فردی را استخدام کنید که به تلفن پاسخ داده و نامه نگاری های شما را انجام دهد و یا شخصی که علاوه بر همه این کارها بتواند شما را در اداره شرکتتان همانند یک شریک همیاری و همراهی کند ؟ "
هیکسون هشت مهارت کلیدی مدیریت را که مدیران اداری در محیط شتابان تجاری امروز به آن نیازمندند به شرح زیر پیشنهاد می کند.
رهبری
مدیران اداری هر چه بیشتر ، تیم های اجرایی و کمیته ها را رهبری و جلسات وهمایش ها را سازماندهی کنند ، کارفرمایان بیش از پیش متقاضی استخدام مدیران اداری با تجارب پیشین سرپرستی می شوند . هیکسون می گوید ، " اخیراٌ سفارش اشتغال مدیران اداری را داشتیم که ازآنها انتظار مشارکت و داشتن مهارت های قوی مدیریت پروژه و هدایت و شکل گیری موسسات تجاری را دارا بوده اند ." او اضافه می کند ، " اگر مهارت رهبری درحین اشتغال به مدیران عرضه نشود ، آنها می توانند این مهارت را در سازمان های درون کشور و منطقه و یا انجمن بین المللی مدیران حرفه ای ( IAAP) که می توان از آن مهارت رهبری را فرا گرفت و از خود ابتکار نشان داد، وابسته شدن در درون موسسه به واسطه اجرای پروژه داوطلبانه درون سازمانی است .جودی هرمن معاونت اجرایی موسسه بازنشستگی امرالدهایت واقع در ردموند واشنگتن می گوید: "نمونه هایی از فعالیت های داوطلبانه با اهداف خیرخوانه ممکن است عضوی از کارمندان کمیته ایمنی را به کار گمارد ، ممکن است یک رخداد اجتماعی را برنامه ریزی کند ، و یا در یک برنامه محلی جمع آوری اعانات که توسط شرکت حمایت می شود، شرکت کند . "
حل مساله و روش پاسخ یابی
کارفرمایان نه تنها خواهان مدیران اداری هستند که بتوانند مسائل شخصی را حل کنند ؛ بلکه توقع دارند راه حل های عملی و قابل اجرایی را که از تجارب قبلی تحقیق کرده اند ارائه دهند . ناتاشا براینتون ، محقق هماهنگ کننده دفتر تورنتوی موسسه ملی تحقیقات بازار سوبیزکه دومین توزیع کننده بزرگ مواد غذایی در کانادا است، می گوید :" خلاقیت کلید موفقیت است . "
او تشریح می کند : " مدیر به قدرت پی بردن به نیازها و فرصت های درون موقعیت خود در سازمان و توسعه اقدامات جایگزین نیازمند است . " او ادامه می دهد : " در اغلب مواقع ، من مجبور بودم بسیار مبتکر باشم به خاطر اینکه رئیس من فوق العاده درگیر کارهای خود بود ."
مدیریت پروژه
مدیران باید قابلیت مدیریت یک پروژه را از آغاز تا پایان داشته باشند . درواقع مهارت های قوی سازماندهی همواره یک سرمایه برای مدیران بوده ، اما در مدیریت پروژه ، داشتن چنین مهارتی الزامی است .
لیندا اسمیت ،مدیر هماهنگیهای اداری شرکت حفاری نوبل بام واقع در سینت جانز نیوفاندلند کانادا به مدیران توصیه می کند:" پرسنل و وظائف روزانه خود را سازماندهی کن و یک فهرست جاری از کارهایی را که باید انجام دهی داشته باش . برای هر پروژه ی در دست اجرا یک پرونده مستقل تهیه کن ، همه اطلاعات مربوط به پروژه را در آن پرونده بگذار ، ازپیشرفت ها و تعلل های پرسنل خود باخبر باش و گزارش روزانه را درخواست کن. برنامه زمانبندی تنظیم کن و به آن پای بند باش. هر زمان که میسر شد یک وظیفه را برای خود انتخاب کن و تا کسب نتیجه آنرا دنبال کن . سپس پرونده را ببند ".
تشکیل تیم
هیکسون می گوید ، " این مهارت دست به دست با مهارت رهبری است . " هسته کیفی مهم در اینجا کسب اتفاق نظرعمومی است . " در تکزاس اینسترومنت دسته ارتباطات هر ساله گرد هم آیی پرسنل اداری را از پائین ترین رده تا بالاترین رده برنامه ریزی می کند ، فضای راحت و دستورجلسه همایش را تنظیم و سخنرانان همایش را استخدام و اطلاعیه برگزاری همایش را منتشر می کند ." به گفته مک درمون ، او اضافه می کند ، " یک نتیجه مهم که توسط دسته تدارکات و چیدمان شرکت IT بدست آمد صرفه جویی در مصرف لوازم اداری به میزان -/000/350 دلار بود که به واسطه جایگزینی لوازم ژنریک به جای محصولات برند حاصل شد و تمامی مدیران اداری شرکت را به خدمت گمارد . " او ادامه می دهد ، " تمرکز سایر دسته ها بر آموزش ، سامانه ها ، تدارکات و چیدمان و گواهینامه های CPS/CAP مدیران را به اخذ گواهینامه ها تشویق و ترغیب نمود .
فراوجهی وظائف
مدیریت امروز نیازمند قابلیت انجام تغییر و آمادگی پذیرش تغییرات دریک چشم بر هم زدن است . زمانی که مهارت مدیریت نباشد ، فراوجهی وظائف و انعطاف در رفتار مدیریت به ویژه به هنگامی که کارفرمایان به دنبال استخدام مدیران سنتی که همچنان به انجام روش های یکنواخت و راحت مبادرت می ورزند نیستند، کلیدی است برای همگام بودن با محیط شتابان کار .
هیکسون می گوید ، " مدیران همچنین به انعطاف پذیری وافر در نرمش در قبال ابهامات نیازمندند .
به صرف اینکه هفته گذشته کاری را به روش خاص انجام داده ایم ، لزوماٌٍ سبب نمی شود که در هفته آینده همان کار را با همان راه انجام دهیم . "
ارتباطات و سخنرانی عمومی
مدیران اجرایی بیش از پیش خواستار این هستند که مدیران اداری آنها نه تنها دست راست آنها بلکه امتداد صدای آنها باشند . معاونت های مدیران اجرایی بایستی قادر به ایراد سخنرانی های عمومی به مخاطبان کوچک و بزرگ باشند . همراه با مهارت قوی در برقرار کردن ارتباط ، مدیران بایستی مهارت خوب گوش دادن و مهارت روابط عمومی را داشته باشند . لیندا اسمیت می گوید : " با شرکت در همایش ها ، جلسات ، اقدامات رسانه ای ، شما باید به عنوان سفیر شرکت خود شناخته شوید و متناسب با آن عمل کنید . او اضافه می کند :" باید درباره سازمان خود اطلاعات کامل داشته باشید و با شایستگی مدافع و مبلغ آن باشید . همواره پرسشهای مطرح شده را با تاکتیک و سیاست پاسخ دهید و همواره بر نقطه نظرات مثبت تاکید داشته باشید . "
تعامل هیئت مدیره
بسیاری از مدیران اجرایی دارای مدیران اداریی هستند که همزمان به عنوان دستیار هیئت مدیره انجام وظیفه می کنند . این مدیران وظیفه ای فراتر از برنامه ریزی جهت تشکیل جلسات و دعوت از اعضای هیئت مدیره دارند ، آنها ممکن است به طرح و تنظیم محتوی و دستور جلسه مبادرت ورزند .
گسترش مهارت ها
هیکسون می گوید : " موسسات بزرگ تر ممکن است آموزش ها و دوره های گسترش حرفه ای که فراتر از مهارت های فنی به صحنه مدیریت وارد می شود را عرضه کنند و مدیران بایستی از اجرای این برنامه ها هر زمان که مهیا باشد کمال استفاده را ببرند . "
در شرکتهای رایان آمریکا واقع در مینیاپولیس ، مدیران می توانند تجربه ای از وظایف مدیریتی را با داوطلب شدن به عنوان احراز یکی از سه پست مدیریت هماهنگی، نزد مدیریت اداری خانم سیندی گروس به مدت یکسال آموزش ببینند. علاوه بر وظایف همیشگی خود ، مدیران هماهنگی با هدایت خانم گروس که سرپرستی یک گروه متمرکز از کارکنان به عنوان رهبران تیم ، مدیران آموزشی ، کارگزاران مصاحبه ها و تصمیم گیران مباحث کلیدی مستقیماٌمشغول بکار می شوند . خانم گروس می گوید :" زمانی که مدیریت هماهنگی به پایان رسید ، مدیران نه تنها می توانند ببینند که به این نوع کار علاقه ای دارند ، بلکه می توانند آنچه فرا گرفته اند را به مشاغل اولیه خود ببرند . "
او اضافه می کند : " من در این روش مزایای زیادی را مشاهده کردم ، مدیران موضوعات بزرگ تری در ارتباط با تصمیم گیری ها و مدیریت شرکت فرا می گیرند و همچنین به آنها کمک می شود که مهارت های مردمی را کسب کرده و با افراد مختلف درون سازمان آشنا شوند . مدیران ستادی در شرکت های رایان همچنین کمیته های آموزش و مشاوره را دایر کرده ، به انتخاب سخنرانان و مدرسان که به فراگیری مهارت های مورد نیاز به مدیران کمک می کنند می پردازند . مدیران می توانند مهارت های مدیریتی را به صورت اکتسابی توسعه دهند و بیشتر مدیران این مهارت ها را در حین کارکردن به دست می آورند ". طبق اظهارات خانم آنت دوبرولت ، مدیر عامل و صاحب شرکت کانتینیوم و یک مشاور ، سخنگو ومربی شخصی که مستمراٌ با مدیران کار می کند . مهمترین توصیه او به مدیران امروز این است که مهارت های خود توانا ساز را گسترش دهند . دوبرولت می گوید : " مدیران باید مسئولیت پیشرفت حرفه ای ، سلامت روانی درون شغلی ومهارت های خود را پذیرفته و به امید مساعدت های سازمان و یا کارفرماهای خود نباشند ." دوبرولت اضافه می کند : " مدیران اداری امروز مستمراٌ مهارت های مدیریتی متعلق به سطوح میانی و عالی مدیریت را استفاده می کنند اما اغلب آنها متوجه نیستند که از این مهارت ها بهره مند هستند. از این بابت امتیاز کافی به خود نمی دهند . یکی از توانمندی های مدیران میل به مفید ، مهربان و در خدمت مردم بودن است که این توانمندی به لحاظ تمرکز بیش از حد خدمت رسانی به مردم ممکن است نقطه آسیب پذیر مدیران باشد ." او ادامه می دهد ، " این یک شمشیر دو لبه است ، چیزی که آنها را در کارشان قدرتمند می سازد ، می تواند آنها را در ابتکار عمل محدود کند . "
هرمن توصیه می کند که مدیران بایستی ابتکار اطلاع رسانی ازپیشرفت های مدیریتی خود را به گونه ای سیاستمدارانه به کارفرمایان خود ارائه دهند . او می گوید :" هیچ مدیری نباید فرض کند که کارفرمای او از همه مختصات اقداماتی که مدیر به منظور انجام یک وظیفه با پشت سر گذاردن موانع دشوار انجام داده است مطلع است . هنگامی که زمان ارزیابی مدیران فرا می رسد ، کارفرمای یک دفتر معاونت بایستی یادداشت های اطلاعاتی متعددی از عملکرد مدیران خود در طول یکسال دریافت کرده باشد ". هرمن می افزاید :"مدیر همچنین می تواند از تجارب بدست آمده دیگران از طریق یک شبکه اطلاعاتی از همکاران ، تبادل نامه های الکترونیک ، یادداشت های کوچک ، کتابچه های آموزشی و مکالمات متقابل بهره مند شود. راه دیگری برای کسب مهارت های مدیریتی به صورت مستقل و خودآموز ، مشترک شدن ومطالعه مجلات بازرگانی حرفه ای است .
دوبرولت به مدیران توصیه می کند که " مقاله ای تقدیر آمیز برای خود بنویسید نه به منظور خودستایی بلکه به منظور تمرکز بر آنچه می خواهید به وسیله آن به خاطر سپرده شوید . سپس می توانید قدمی به عقب رفته و اقدامات جدی و ملموس خود را که شما را به اهدافتان رسانده بیان کنید ، چه به وسیله دسترسی به رسانه ها و همایش های علمی ، آموزش ها و یا دسترسی به یک مربی یا مدرس . "
دوبرولت می گوید : " روز تغییر به سمت اعمال مدیریت بیشتر در انجام وظائف کاری برای مدیران حرفه ای یک فرصت قابل ملاحظه ای را برای افزایش رضایتمندی ، توفیقات روز افزون ، و اگر تمایل داشته باشند ، پیشرفت شغلی به وجود خواهد آورد ."
سوابق شغلی و مصاحبه
نشان دادن اینکه مدیری به مهارت های مدیریت مجهز شده کلیدی است برای به دست آوردن مشاغل مدیریتی در سطوح عالی در بازار رقابتی امروز طبق اظهار خانم لارا اسمیت ، معاونت ارشد ریاست اداره منابع انسانی روابط عمومی ادلمن واقع در واشنگتن دسی :"ده سال پیش ، کسانی را می خواستیم که در مهارت های فنی رایانه ای تبحر داشتند ، تایپیست های سریعی بودند و به تمامی نرم افزارهایی که شرکت داشت آگاهی داشتند . امروز اهمیتی ندارد که شخصی بتواند سریع تایپ کند ." اسمیت اضافه می کند : " در زمانی که بزرگترین بخش فرآیند تصمیم گیری در زمان استخدام مدیران به مصاحبه تمرکز دارد ، کیفیت خلاصه سوابق شغلی است که می تواند متقاضی را به مرحله مصاحبه برساند تا اینکه صرفاٌ به وظائف یا مهارت های او تکیه شود . اسمیت ادامه می دهد ، من ترجیح می دهم در سوابق شغلی یک معاونت اجرایی ، ساخت یک کتابچه مقررات استفاده از ملزومات اداری را ببینم تا اینکه میزان صرفه جویی دلاری درشرکت را .
او می گوید:"مدیران اداری باید برای همان نوع رفتارها در مصاحبه ها آماده باشند که زمانی مدیران اجرایی و عالی خود را برای آن آماده می کردند . آنها باید به ارقام و اعداد مشخصی که دلالت بر دلارهای صرفه جویی شده درشرکتشان است مجهز باشند . اسمیت اضافه می کند: "سوالی که مطرح می کنم این است که چگونه رئیس خود را به پیگیری تحقیقی که شما قبلاٌ انجام داده اید متقاعد کرده اید ؟" او ادامه می دهد ، " آیا می توانید فرآیند آن را تشریح کنید ؟از آنجاست که می توان فهمید متقاضی به چه میزان جزیی گراست ؟، چه اندازه تحلیل گراست ؟ و اساساٌ چگونه فکر می کند ؟ "
آنچه که اسمیت در میان مدیران اداری جستجو می کند افرادی است که توانمندی نشان دادن نمونه هایی از مهارت ها و ابتکارات گذشته نسبت به تابعیت محض از دستورات را داشته باشند .
دیگر عناصر کلیدی در انتخاب مدیران انعطاف پذیری در جریان تغییر و قابلیت انجام دادن متنوع وظائف است .
اسمیت می گوید : "کسانی هستند که به انجام دادن هر کاری ازسیر تا پیاز اعتراض نمی کنند ". لیکن "هم اکنون اشخاصی هستند که رغبتی به گرفتن کپی از ماشین کپی و یا مرتب کردن اتاق کنفرانس پس از اتمام جلسه ندارند . فرد ایده آل کسی است که علاوه بر کارهای فوق از نوشتن نامه ها به یک صاحب کالا و یا گفتن این عبارت به رئیس خود "شما مطلع هستید که ایکس دلار برای ملزومات اداری هزینه می گردد ؟ من به تعدادی از فروشندگان سر زده ام و استعلام های جدید گرفتم که صرفه جویی مناسبی را برای شرکت تامین خواهد نمود ) هراسی نداشته باشد .
چنین رفتارهایی است که فراتر از مراحل مصاحبه به پیشرفت در درون سازمان می انجامد .
اسمیت می گوید ، " کلید معما در این است که مقتدرانه به شغل خود نظر بیندازید که هیچ چیز پائین تر از شما نیست ، هیچ چیزبالاتر از شما نیست ، هیچ ماموریتی کوچک نیست ، هیچ چالشی بزرگ نیست . "
اگر رفتار فرد منطبق با این شعار به ظاهر ساده باشد ، یقیناٌ موفق خواهد شد .
صد البته ، گفتار آن بسیار ساده تر از رفتار آن است .
آشنایی بابزرگان مدیریت ایران : مرحوم مجتبی کاشانی ([Only Registered And Activated Users Can See Links])
آشنایی بابزرگان مدیریت ایران : مرحوم مجتبی کاشانی
زیست نامه
مرحوم مجتبی کاشانی در سال 1327 در مشهد متولد شد. کارشناسی اقتصاد را از دانشگاه شیراز اخذ کرد و از مرکز مطالعات مدیریت وابسته به دانشگاه هاروارد، کارشناسی ارشد مدیریت گرفت. او ضمن این که از نزدیک دستی در امور اجرائی و مدیریت شرکتهای صنعتی داشت، در کسوت محقق و مشاور مدیریت عمومی و صنعتی، با شرکتهای بسیاری کار کرد. در سالهای اول انقلاب، عضو شورای شعر و موسیقی بود و با ذوق سلیم و تجربه سرشار خود، شعر و سرود را به خوبی در خدمت انقلاب و جنگ و کشور و بویژه مدیریت قرار داد. سرودههای نظیر:
برخیز که هنگامه جنگ است برادر
دشمن به وطن مایه ننگ است برادر
و یا سرودههای ساده و صمیمی مانند:
بابا نون داد دیگه شعر ما نیست
بابا جون داد، بابا خون داد، بابا خون داد
و نیز سرودهای برای کودکان در هنگامه اول مهر که به جملات زیر ختم میشود:
در دل دارم امید، بر لب دارم سلام
همشاگردی سلام، همشاگردی سلام
او ایدهپرداز و بنیانگذار مجموعه کلاسهای ایمنی بود که از تلویزیون پخش میشد و با شخصیتهایی مثل بابابرقی و جمله معروف او "هرگز نشه فراموش، لامپ اضافی خاموش" شروع شده بود. زنده یاد مجتبی کاشانی، هنر و اودبیات، بویژه شعر را در این مرز و بوم کاربردی کرد و از آن در جهت ابلاغ پیامهای صمیمی و ساده و اثرگذار بر دل و جان جوانان و کارکنان و مدیران کشور استفاده نمود. در ابداع و بکارگیری استعارهها و واژههای مدیریتی و اجتماعی که با فرهنگ ایرانی و اسلامی ما سازگار باشد توانا بود و پس از اولین سفرهای آموزشی که به ژاپن داشت، با سوغات "نظام آراستگی" و "هفت سین صنعتی" به مملکت برگشت و عملا آن را در برخی شرکتهای بزرگ صنعتی بکار گرفت که حاصل آن کتاب " از گاراژ تا کلینیک" میباشد.
در کنار فعالیتهای فرهنگی، از فعالیتهای اجتماعی و نیکوکاری غافل نبود و با تشکیل جامعه یاوری فرهنگی جنوب خراسان، دهها مدرسه در آن دیار فقر زده با کمک و یاری دوستان و همدردان و یارانش بنا نهاد. سالها نیز به صورت افتخاری در بسیاری سازمانهای خیریه نظیر خانه سالمندان کهریزک، عصای سفید، مبارزه با اعتیاد، محک (کودکان سرطانی) و ناشنوایان، یار و یاور محرومان بود. سالهای پایانی عمر کوتاه اما پربرکتش، با سرطان دست و پنجه نرم میکرد و گرچه سرفرازانه در آن سالها بیشترین خدمات فرهنگی و اجتماعی، از جمله مدرسه سازی را انجام داد، اما سرانجام قلب عاشق و مردم دوست او، در ۲۳ آذر سال 1383 از تپش باز ایستاد.
آثار به جا مانده از استاد مجتبی کاشانی عبارت است از:
- خویش را باور کن (شعر و نثر)
- به همین آسانی (شعر)
- به آیندگان (شعر)
- باران عشق (شعر)
- روزنه (شعر)
- از خواف تا ابیانه (شعر)
- نقش دل در مدیریت (نثر)
- از گاراژ تا کلنیکی (نثر)
- دانه باشیم نه سیب (شعر و نثر)
مدیریت عمر
زنده یاد کاشانی بر این باور بود که انسانها باید عمر خود را مدیریت کنند. او با تعبیر زیبای "هندسه عمر" جنبههای مختلف زندگی آدمی را چنین رسا ترسیم میکرد:
طول عمر ما
سن و سال ماست
عرض عمر ما
قیل و قال ماست
حجم عمر ما
کمال ماست
ارتفاع عمر ما
پر و بال ماست
انتخاب کن عزیز
در این هندسه، "طول عمر"، کمترین نقش و اثر را دارد، بویژه که عموما، مدت آن نامعین و خارج از حیطه علم و دخالت آدمی است. از این رو، به هیچ وجه رمز جاودانگی انسانها در دلها و در تاریخ نیست. آنان که به دیگر ابعاد عمر آدمی بی توجه هستند، به طول عمر بهای بیشتری میدهند، در حالی که به تعبیر سعدی، این از خصال بندگی به دور است:
هر کسی بر دیگری شد دوستدار
سال عمرش را ز حق خواهد هزار
شد نشان حرص این بر زندگی
وین بود دور از خصال بندگی
"عرض عمر"، میزان تنوع فعالیتهای انسان در واحد زمان و در طول مدت عمر و به عبارت بهتر، میزان بهرهوری از طول عمر است. "ارتفاع عمر" نیز پرش انسان از فرش به عرش و غیرزمینی بودن و انسانی و آسمانی بودن آرمان و اهداف و آثار فعالیتهای انسانی است.
مرحوم کاشانی، گر چه "طول عمر" کوتاهی داشت اما در "عرض عمر" خود، در حوزههای متنوع مدیریتی، ادبیات و شعر، اجتماعی، فرهنگی، خدمترسانی و مدرسهسازی فعال بود و بیشترین بهرهوری و تاثیرگذاری را از خود نشان داد. "ارتفاع عمر" او نیز بر فراز ابرها و آسمان بود و با دل عاشق و قلب مردم دوست و دردمند خود، از خوی و خصلت زمینیان دور شده بود و به آسمان نظر داشت. بدین جهت "حجم عمر" او سرشار از کمال علم و عمل بود.
توجه به نقش دل
عوامل و موارد متعددی باعث شد تا توجه مرحوم کاشانی به بحث نقش دل در زندگی انسان و نحوه فعالیت سازمانها جلب شود. در یک مورد، ایشان به تفاوت نقش و تاثیر "شفا" و "دوا" اشاره میکند و ماجرایی را از زبان مادر پیر یکی از دوستانش نقل میکند که درباره اکثر پزشکان میگفت که داروهای آنها بدردش نمیخورد و آنها پزشکان واردی نیستند، اما در مورد دکتری که خوشش میآمد میگفت که او خیلی حوصله میکند و به حرفهایش گوش میدهد و وقت میگذارد.
پس معلوم است که اعتقاد و اعتماد بیمار به پزشک و تاثیر روحی پزشک بر بیمار، بیشتر موجب بهبود او میشود تا دارویی که میدهد. شفا در اعتقاد قبلی بیمار به پزشک و توجه پزشک است به نیازهای روحی و روانی بیمار. این است که پزشکان معتقد، این پیام الهی را در مطب خود مینویسند که: الدوا عندنا، شفا عندالله. در مورد دیگری، ایشان بر تفاوت نحوه کار و تاثیر دبیران بر گروهی از دانشآموزانی اشاره میکند که برای کنکور آماده میشدند. با این که نوع کار در همه آنها تقریبا مشابه بوده اما پس از گذشت چند روز، در گروهی از دانشآموزان تغییرات خاصی پدید میآید که ناشی از آن بوده که دبیران آنها، احساس دانشآموزان را برای پیروزشدن، اعتماد به نفس، مثبتاندیشی و بدون اضطراب بودن آماده میکنند. مورد دیگر، نقش و تاثیری است که شخصیت "ماتسوشیتا" بر ایشان داشته است. در اوایل دهه 1370 که ایشان برای طی یک دوره مدیریتی به ژاپن میرود و از موسسه PHP ماتسوشیتا بازدید بعمل میآورد، شیفته شخصیت انسانی و مدیریتی او میشود. وقتی از قول او نقل میکند که پس از جنگ جهانی، وقتی کارکنان موسسه به ماتسوشیتا پیشنهاد تولید بخاری برقی با قیمت 14 ین میدهند، او میپرسد: حقوق یک معلم در ماه چقدر است و هنگامی که پاسخ میشنود ۲۱ ین، میگوید ماتسوشیتا هرگز بخاری را که یک معلم ژاپنی نتواند بخرد تولید نخواهد کرد. بروید و قیمت تمام شده را به ۶ تا ۷ ین برسانید تا مصرف کننده بتواند آن را ۸ تا ۹ ین خریداری کند. فلسفه کاری او تولید ارزان برای همه مردم ژاپن بود. او در دل کارکنانش نفوذ داشت و معتقد بود موسسه او پیش از این که لوازم برقی بسازد آدم میسازد.
موارد و ماجراهایی از این دست، ذهن نکته سنج کاشانی را بدین مضمون متوجه ساخت که بین کار و دل رابطه تنگاتنگی وجود دارد به گونهای که در فرهنگ ما نیز کاملا به چشم میخورد: دست و دلش به کار نمیره، دل نمیسوزونه، دلش نمیخواد کار کنه، اگر دلش بخواد همه کاری میتونه بکنه، کار کار دل است.
مرحوم کاشانی ضمن تحقیقی که درباره شخصیت و ارزشهای ایرانی در دوران تحصیل در موسسه مطالعات مدیریت انجام داده بود، بدین نکته واقف شده بود که شخصیت ایرانی دارای انگارههای منفی و مثبت است. او بر انگارههای مثبت تمرکز میکرد و درصدد یافتن یک واژه جامع برای بیان آن بود و بالاخره تعبیر "صفای باطن" را برگزید که در امام علی به عنوان نمونه یک انسان کامل متجلی است. مقصود او از صفای باطن، جمع دو ویژگی و خصلت معنوی و روحانی یعنی "درویشی" و پهلوانی و لوطیگری یعنی "جوانمردی" بود.
در بعد سازمانی نیز او بدین باور رسیده بود که دل در مدیریت نقش اساسی دارد. او برای اثبات سخن خود به تجربیاتی اشاره میکرد که نشان دهنده سطحی و بیریشه بودن اجرای کلیه مفاهیم و مصادیق نظامهای مدیریت کیفیت فراگیر است و تا زمانی که این موارد، داوطلبانه و بر اساس تمایلات قلبی و تعهدات اخلاقی مدیران ارشد صورت نگیرد هیچ یک از استانداردهای مدیریتی شبه تحمیلی و صرفا تقلیدی و گواهینامهای دردی از گرفتاریهای کیفیتی، اقتصادی، اجتماعی و تولیدی واحدهای صنعتی کشور را درمان نخواهد کرد. او به زور و تحمیل قانون در این زمینه معتقد نبود و مشارکت را یک امر انسانی و فرهنگی بر پایه مسئولیتپذیری میدانست.
مرحوم کاشانی هدف از طرح موضوع نقش دل در مدیریت را احیای نقش مادرانه و عاطفی و مراقبتی در سازمان، در کنار نقش پدرانه و منطقی میدانست. معتقد بود باید نیازهای عاطفی، معنوی و نقش آنها را در اعمال، رفتار و کنشهای متقابل انسان درک کرد تا بتوان در سازمان، روحیه، انگیزش، وجدان کار، نظم، خود کنترلی و یگانگی با اهداف سازمان را تقویت کرد. بدین لحاظ به هنگام سخن گفتن از "هنر مدیریت"، او معتقد بود منظور، همان شیوهها و شگردهای مدیران با ذوق است برای نرم و گرم و دلپذیر کردن محیط کار و تلطیف روح انسان که از طریق یکی از ابزارها و روشهای هنری میسر است.
زنده یاد مجتبی کاشانی همواره جای خالی دل را در سازمانهای ما گوشزد میکرد و تاسف خود را از این امر پنهان نمیداشت و فریاد می زد که ما چنان محیط صنعت و امور سازمانی و مقوله مدیریت را جدی، خشن و خشک گرفتهایم که انگار، سخن لطیف گفتن، از دل گفتن، از عشق گفتن، فقط کار شاعران شوریده و پریشان و نویسندگان رمانتیک است و در صنعت و در بحث مدیریت نباید از آن سخنی به میان آورد، مبادا که لطافت باعث کاهش بهرهوری شود!
بر این اساس بود که او شکست و کاستی ما در جذب فرهنگ و تمدن و مدیریت صنعتی را در عدم توازن و تعادل بین سختافزار و نرمافزار، ماده و معنی، جسم و روح و پوست و مغز جستجو می کرد و میگفت: ما قسمت آسانتر را که ورود ماشین و ساخت کارخانه است گرفتیم و قسمت مهمتر و اصلیتر را که روش و علم و مدیریت بود به تاخیر انداختیم یا اصلا نادیده گرفتیم. بدین جهت به جای "تولید انبوه"، گرفتار "تولید اندوه" شدیم.
او تعجب میکرد که چرا در حالی که دنیا به دلایل علمی، صنعت و مدیریت را به لطافت، اخلاق و فلسفه نزدیک میکند، ما از آن دور میشویم. به صراحت بیان میکرد که نگران آن است که نه تنها در فناوری، بلکه در مسئله رفتار انسانی هم دیر یا زود مجبور شویم درس دلبری و دلدادگی و عشق و عاشقی در محیط کار بین مدیران و کارکنان را هم به کشور وارد کنیم و از آنها بیاموزیم!
ایده پردازی و واژه سازی
در این فضا بود که مرحوم کاشانی، با استفاده از ذوق سرشار خود، به ایجاد و ابداع و یا بازتعریف واژهها و استعارههایی پرداخت که بوی فرهنگ وطنی در آن به مشام برسد و کاربرد داشته باشد. به عنوان نمونه، مفاهیم جدید واژههای زیر را چنین تعریف میکرد:
احترام: تهیه امکان رشد برای خود و دیگران
کار: تلاش توام با تفکر
مالکیت: احساس مسئولیت
مشارکت: همزیستی + همفکری + همدلی + همدردی
آزادی: فرصت بهترشدن و رشد
عدالت: توزیع عادلانه اندیشیدن
عشق: دوست داشتن همه کس و همه چیز بدون قید و شرط
مسئولیتپذیری: پذیرش خطای خود
خلاقیت: تغییردادن وضع موجود. تغییر دیدگاه و تفکر
هوش: استعداد بالقوه، چتر بسته
دانایی: استعداد بالفصل، چتر باز
تنبیه: تشویق خوبان. آنقدر تشویق کنیم تا تشویق نشدن تنبیه باشد.
بهرهوری: کاهش زحمت، افزایش رحمت
مدیر فیلسوف
واژه "مدیر فیلسوف" از زمانی به ذهن و زبان مرحوم کاشانی راه یافت که با شخصیت ماتسوشیتا، بنیانگذار شرکت ناسیونال/پاناسونیک آشنا شد. او ماتسوشیتا را یک مدیر فیلسوف میدانست و مینامید. منظور او از "فیلسوف"، انسان فرهیخته و وارستهای بود که در راه رستگاری انسان تلاش میکند و موضوع اساسی تفکر و دغدغه همیشگی ذهنی او "انسان" است.
مدیر فیلسوف به زعم او کسی است که در اداره امور یک سازمان، اهدافی انسانی، اجتماعی و اقتصادی دارد. به آرمانهائی فراتر از سود و اهداف مادی میاندیشد. در فرآیند امور، شیوه رهبری انسانها را اتخاذ میکند و مدیریت و محیط کار برای او، سنگری است برای تحقق اهداف و رسالتها و فلسفههای الهی انسانی و اجتماعی. آنها رهبرانی هستند که میتوانند بین ماده و معنی، ماشین و انسان، جسم و روح، منطق و احساس، معیشت و فضیلت، تعادل لازم را به نفع رستگاری انسان برقرار کنند. به تعبیر او، این رهبران از روش "سوز سودآور" به جای "سود سوزآور" استفاده میکنند. سوز سودآور یعنی سرمایهگذاری بر روی اموری که ثمره آن در بلند مدت به بار خواهد آمد و در نامشهودهایی نظیر آموزش و پرورش انسان، تامین عدالت، توجه به رفاه و منافع جامعه، رعایت فضیلت در کنار تامین معشیت، تاکید بر کیفیت توام با کمیت و جلوگیری از دوبارهکاری، اتلاف امکانات و انرژیها تجلی پیدا میکند و کامیابی بلندمدت سازمان را تضمین مینماید.
مرحوم استاد کاشانی با اشاره به کتاب پرواز بوفالوها اثر جین بلاسکو و طرح ماجرای سئوالاتی که برای بلاسکو در مجلس ترحیم دوستش پدیدار میشود، مقایسه سازمانهای بوفالوئی و غازی را از زبان بلاسکو نقل میکند و سپس خود، با استفاده از فرهنگ ایرانی، استعاره و مدل مشابهی برای توضیح دو نوع شیوه مدیریت سازمانها مطرح میکند:
مدیریت شبانی و مدیریت باغبانی
او نقش مدیر را در مدیریت از نوع "شبانی"، مانند یک چوپان میداند که گله گوسفند را به صحرا و علف و آب هدایت میکند، زیر سایهای مینشیند، نی میزند، گوسفندان را رها میکند و گوسفندان بدون نقش و تاثیر چوپان فربه میشوند. در مقابل، شیوه مدیریت "باغبانی" قرار دارد. در اینجا مدیر نقشی پررنگ دارد. یک لحظه گلهای باغ سازمان خود را رها نمیکند و به حال خود وا نمیگذارد. باغبان به نگهداری و جابجائی گلها در هر فصل، متناسب با آب و هوا میپردازد. حرارت و نور مناسب را برای هر گیاه و گل تامین میکند و قلمهزنی و آبرسانی و کودرسانی و تکثیر را به موقع انجام میدهد.
مدیریت سرهنگی و مدیریت فرهنگی
در یک مقایسه دیگر، او مقابله دو نوع شیوه مدیریتی استبداد مدار و استعداد مدار را تحت عنوان مدیریت سرهنگی و مدیریت فرهنگی مقایسه میکند. در نظر او عوامل اصلی در مدیریت به شیوه سرهنگی، استبداد و بازداشت و شلاقیت است در حالی که در شیوه مدیریت فرهنگی، استعداد و نازداشت و خلاقیت جای آن را میگیرد. قیافه تکبر و غرور به قافیه تناسب و شعور تغییر مییابد. تهدید به تمهید تبدیل میشود. بالیدن جای نالیدن را میگیرد. سختی مشکلات به شیرینی شکلات مبدل میشود. محیط گل آلود به محیط دل آلود تغییر میکند و بدین صورت، مدیران خوب میتوانند از آب "دل آلود" ماهی بگیرند نه از آب "گل آلود".
رابطه کیفیت و عشق
مرحوم مجتبی کاشانی از دقت در آیه "لقد خلقنا الانسان فی احسن تقویم" به این اندیشه رسیده بود که در بحثهای کنترل کیفیت، معادل "احسن تقویم"، "بهترین کیفیت" (Best quality) است. او بر این باور بود که این نوع دیدگاه به ما کمک میکند که از یک دید الهی و مثبت به انسان نگاه کنیم. زمانی که در جلسات درس پروفسور کندو در ژاپن از او شنید که: کسانی که دلشان میخواهد کیفیت را بهبود ببخشند (عاشقان کیفیت) بیشتر از کسانی که میتوانند کیفیت را بهبود ببخشند (متخصصان کیفیت) باعث بهبود کیفیت میشوند، این اندیشه در ذهن او مستحکم شد. از همان جا بود که به تعریف "کیفیت دلسوخته" رسید و آن را عصاره و فشرده کیفیت بر محور رسالت قلمداد کرده، یعنی کاری که با دل و با همه وجود انجام میشود. او این کار را "کار دلسوخته" و محصول ناشی ازآن را "محصول دلساخته" نامید.
هوش منطقی و هوش عاطفی
بدین ترتیب بود که استاد مجتبی کاشانی بر نقش و جایگاه دل در حرکت و حیات انسانها و سازمانها تکیه و تاکید داشت. جسم انسانها، کارهای عملیاتی و فیزیکی را انجام میدهد. اما در انسان دو مرکز مهم وجود دارد که حیات و هویت او را شکل میدهد:
ـ مغز: که اندیشه، فرآورده آن است و بخش هوشی و منطقی انسان را تشکیل میدهد.(IQ)
ـ دل: که انگیزه، فرآروده آن است و بخش احساسی و عاطفی و هیجانی انسان را تشکیل میدهد(EQ).
تجربیات امروزین به خوبی نشان داده است که بهره احساسات و هیجانات انسان (IQ)، معیار واقعیتری برای سنجش موفقیت انسان است. این، هوش احساسی است که تعیین کننده کامیابی انسان در زندگی شخصی، شغلی و اجتماعی است نه بهره هوشی. خواستنها(I will) بیشتر از دانستنها (IQ)، انسان را به اهداف و کامیابیهای فردی و سازمانی رهنمون میشود. بسیاری مدیران بزرگ و موثر و تاریخساز بوده اند که از مدرک تحصیلی یا بهره ظاهری هوشی بالائی برخوردار نبودهاند اما بمب عاطفه و عشق و اشتیاق و خواستن بودهاند و موفق شدهاند. به تعبیر هوندا: ارزش مدرک تحصیلی حتی از یک بلیط سینما هم کمتر است. همین هوش عاطفی است که احساس عزت نفس، دوست داشتن و عزیز دانستن خود، خویشتن پذیری، مسئولیت پذیری، خوش مشربی، خطرپذیری و بردباری را در فرد بر میانگیزد و او را به جلو رفتن میخواند. از این رو، مرحوم کاشانی سخت معتقد بود که مشکل امروز ما بیشتر از آن که مشکل IQ یا تکنولوژی باشند مشکل EQ یا عشقولوژی است. او برای اثبات این سخن، شاهدی عینی میآورد و ماندگاری و کیفیت و دوام کاشیکاریهای گنبد قدیمی مسجد شیخ لطف اله را که بعد از صدها سال باقی است، با کاشی کاری گنبد مسجد محله خود در سعادت آباد به هنگام احداث آن مقایسه میکند؛ که چند بار فرو ریخت و آخر نیز فلزی شد و با رنگ، نمای کاشی گرفت. به تعبیر او، معلوم شد که ایمان EQ از سیمان IQ قویتر است.
فلج پارادایم
مرحوم کاشانی در کنکاشی که از وضع موجود زمان خود بعمل آورده بود بدین نتیجه رسیده بود که شعارها با عملکردها کاملا متفاوت است و ما موفق نشدهایم ارزشهای اعتقادی خود را درباره انسان تحقق ببخشیم. بدین جهت بعید میدانست که در محیطهای کم هیجان و بیهیجان و بیرمق ما، تحول چشمگیری بدین زودی حاصل شود. او به تجربه دریافته بود که هیچ پدیدهای در سازمانها، غمانگیزتر از این نیست که کارکنان، تنها برای مزد و بدون عشق و انگیزه کار کنند. دلیل این امر از نظر او به پارادایم فکری ما بر میگشت. او میگفت: ما با رفتار و فرهنگ سنتی وارد صنعت شدهایم. با پارادایمهای سنتی و فیلترهای فکری و ذهنی بسیار عقب مانده، صنعت خود را اداره میکنیم و اگر این پارادایمها نوسازی و ترمیم نشوند، ما را در گذشته نگاه میدارند و خلاقیت و پذیرش افکار و باورهای نو را از ما میگیرند.
به تعبیر او در شعر زیبای "زندانی"، ذهن ما زندانی این باورها شده است. پس باید قفل آن را شکست و از آن برون آمد. پنجرهای به روشنایی گشود و طعم احساس جهان را چشید. باید درباغچه ذهن، گل کاشت:
ذهن ما باغچه است
گل در آن باید کاشت
و نکاری گل من
علف هرزه در آن میروید
زحمت کاشتن یک گل سرخ
کمتر از زحمت برداشتن هرزگی آن علف است.
او معتقد است ماندن در این پارادایمهای سنتی، ما را دچار بیماری "تاخیر فرهنگی" کرده است. یعنی ما در تونل گذار صنعتی گیر کردهایم. نمونه نشانهها و عوارض این بیماری را میتوان در وقتشناسی، بینظمی، ناآشنایی با حقوق اجتماعی، نحوه رانندگی، دربرخوردهای اجتماعی، نحوه کارکردن، کیفیت محصولات، آلودگی هوا و محیط زیست و فشارهای عصبی و عمرهای کوتاه مشاهده کرد.
با وجود تمامی این مشکلات و مصائب، او هیچگاه "امید" را برای برگشتن به "اردوی عشق" از دست نمیداد:
عشق را میشود چشید هنوز
ناز را میشود خرید هنوز
مطمئنم اگر سلام کنی
پاسخی میشود شنید هنوز
نا امیدی مکن که از پس دود
میشود شعلهای پدید هنوز
در گذرگاه ابرهای سیاه
روزنی دیدهام سپید هنوز
اما مسئولیت اول و آخر این تحول را به عهده خود ما میداند. او صبح را در دیده بیدار ما و سرکشیدن از افق را کار ما و خاک وطن را تشنه رگبار ما میدانست.
vBulletin® v4.2.6 by vBS, Copyright ©2000-2024, Jelsoft Enterprises Ltd.