j.kh
04-08-2015, 18:15
خودمدیریتی، تمامیتخواهی و هدف تکاملی ویژگیهای بارز سازمانهایی با مدیریت آبی
منبع: Strategy+Business
جواد خسروتاج
[Only Registered And Activated Users Can See Links]
آناهیتا جمشیدنژاد: در مقاله پیشین چهار نوع سازمانی را معرفی کردیم. (قرمز، کهربایی، نارنجی، سبز و آبی). ویژگیهای هرکدام را بیان کرده و گفتیم که به نظر میرسد یک مدل سازمانی جدید منسجم(سازمان آبی) در حال ظهور است. مانند جهشهای قبلی به مراحل جدید مدیریت، مدل تازه با شماری از پیشرفتهای تازه همراه بوده است. این پیشرفتها شامل موارد زیر میشود.
خودمدیریتی: سازمانهای آبی با سیستم مبتنی بر روابط بین اعضای گروه، حتی در مقیاس بزرگ، موثر عمل میکنند. این سازمانها ساختارها و فعالیتهای خود را طوری شکل میدهند که افراد در حوزه خودشان استقلال بالایی داشته باشند و در عین حال بتوانند با سایرین همکاری کنند. قدرت و کنترل عمیقا در سازمانها نهادینه شده است و این فقط شامل موقعیتهای خاص تعدادی از رهبران ارشد نمیشود.
تمامیتخواهی: درحالیکه سازمانهای نارنجی و سبز افراد را تشویق میکنند تا تنها بخش کوچکی از آنچه در آن حرفهای هستند را نشان دهند، سازمانهای آبی در تلاش برای دعوت به احیای تمامیتخواهی درونی افرادشان هستند. آنها محیطی ایجاد میکنند که در آن افراد در اظهارنظر احساس آزادی دارند و سطوح بینظیری از انرژی، اشتیاق و خلاقیت را در کار نشان میدهند.
هدف تکاملی: سازمانهای آبی استراتژیهای خود را بر این مبنا قرار میدهند که جهان به چه چیزی نیاز دارد. فعالیتهای عاقلانه که نیاز به جایگزینی برنامهها، بودجهها، اهداف و محرکها پاسخ دهند.
پذیرش تمامیتخواهی
رهبران سازمانی همواره از این موضوع هراس دارند که اگر افراد خود واقعیشان را وارد کار کنند یعنی از همه حالات و خصوصیات، عمیقترین اشتیاقات و نااطمینانی خود استفاده کنند، همه چیز در سازمان به سرعت رو به بینظمی برود. بسیاری از ما به انکار برخی جنبههای بنیادی خودمان پایان میدهیم. آیا زمانی که یک سازمان احساس کند که مرده است آیا به این دلیل است که ما زندگی و احساس کمی بهکار بخشیدهایم؟
سازمانهای آبی از این قضیه ثابت شروع میکنند که عمیقترین خواسته یک فرد دستیابی به تمامیتخواهی است. این سازمانها، محیطهای کاری پرجنبش و شیوههایی ایجاد میکنند که به پیشرفت کمک میکنند. افراد احساس میکنند که واقعا میتوانند خودشان باشند. روشهای مدیریتی ساده، احساس ارتباط شخصی را پرورش میدهند. برای مثال شرکت Patagonia در شعب اصلی خود در کالیفرنیا، یک مرکز برای کودکان پیشدبستانی کارمندانش ایجاد کرده است؛ صدای خنده و جیغ بچهها مدام به گوش میرسد؛ بچهها میز کار والدین خود را میبینند، هنگام ناهار به آنها ملحق میشوند و در زمینهای بازی بیرون بازی میکنند. گاهی اوقات یک مادر، پرستاری از فرزندش را در طول جلسه میبیند. در شرکت آبی دیگر با نام Sounds True کارمندان میتوانند حیوانات خانگی خود را سرکار بیاورند. ایجاد این فضای صمیمانه در سر کار باعث خواهد شد تا افراد یکدیگر را نهتنها بهعنوان همکار، بلکه بهعنوان یک انسان معمولی ببینند.
یکی از روشهای افزایش آگاهی در جهان کسبوکار حمایت از روشهای تفکری است. حتی در بانکهای وال استریت هم بسیار معمول است که کلاسهای مدیتیشن را پیشنهاد دهند، اما اغلب با اینها بهعنوان یک امر اضافی برخورد میشود که از کار واقعی جدا هستند. در بیمارستان Heiligenfeld زنجیره کار داخلی عمیقا با زندگی روزانه درهم آمیخته است. هر هفته، همکاران از پنج بیمارستان به مدت 75 دقیقه دور هم جمع میشوند و در مورد موضوعاتی مانند مقابله با ریسکها یا درس گرفتن از اشتباهات صحبت میکنند. همچنین Heiligenfeld چهار روز در هر سال را به سکوت اختصاص میدهد. کارمندان تنها زمانی که نیاز باشد آن هم به صورت پچ پچ صحبت میکنند. بیماران در شکلهایی از درمان شرکت میکنند که نیاز به حرف زدن وجود ندارد؛ این درمانها میتواند جلسات راه رفتن در جنگل یا نقاشی کشیدن باشد. افراد تعامل را از جایی میآموزند که چندان نیازی به کلمات نیست.
در FAVI که یک عرضهکننده فرانسوی قطعات یدکی اتومبیل است، همه مهندسان و کارگران برای راهاندازی حداقل یک ماشین خط مونتاژ آموزش داده میشوند.
زمانی که دستورات باید سریع اجرا شوند، کارگران یقه سفید (به کارکنان حقوق بگیری که کارهای حرفهای یا نیمه حرفهای دفتری مانند مدیریت، فروش و... را انجام میدهند، گفته میشود) چندین ساعت برای راهاندازی ماشینها وارد عمل میشوند. این یک روش فوقالعاده یک اجتماع است. افراد در نقشهای مهندسی و اجرایی تحت راهنمایی اپراتورهای ماشین کار میکنند. آنها خودشان میبینند که چقدر کار روی ماشین میتواند سخت باشد و تا چه حد مهارت میخواهد.
هدف تکاملی
بیشتر سازمانها هدفی را در قالب یک عبارت ماموریت برای خود تعریف میکنند که بهطور نمونه در تابلوی لابی شعب اصلی نوشته میشود، البته بیشتر این عبارات به نظر پوچ و توخالی میآیند.
همانطور که در بالا اشاره شد، هدف Buurtzorg کمک به بیماران بهویژه بیماران مسن است تا یک زندگی مرفه و مستقل داشته باشند. مزیت رقابتی آن راهی است که این هدف را با خودسازماندهی و تمامیتخواهی تامین میکند. اگر سازمان سنتی بیشتری وجود داشت، تلاش میکرد تا این مزیت رقابتی را به صورت راز نگه دارد و به این ترتیب به سهم بازار دست یابد. دی بلاک de Blok موسس Buurtzorg عکس قضیه عمل کرد. او کتابی با همکاری آرت پولAart Pool نوشت که در آن مسیر انقلابی عملکرد Buurtzorg را با جزئیات شرح داده است. او روشهایش را برای همه رقبایش توضیح میدهد و حتی بدون هزینه به رقبایش مشاوره میدهد.
بلاک میگوید «مفهوم کلی رقابت هیچ معنایی ندارد. اگر دانش و اطلاعات را به اشتراک بگذارید، مسائل سریعتر تغییر خواهند کرد».
هدفسازی سنگ بنای یک سازمان پیامدهای عمیقی برای رهبری سازمان دربردارد. در پارادایم مدیریت غالب امروز (نارنجی)، رهبران سازمان باید یک استراتژی برنده را تعریف کرده و سپس سازمان را به اجرای آن وادارد. در پارادایم آبی، موسسان و رهبران سازمانی، سازمان را بهعنوان یک نهاد زندگی با انرژی خودش، درک مسیر و اشتیاق به آشکار کردن چیزی در جهان میبینند. آنها مجبور به راهکار نیستند؛ آنها تلاش میکنند تا ببیند سازمان بهطور طبیعی به کجاها فراخوانده میشود. هیچ کدام از سازمانهایی که در موردشان تحقیق کردم یک سند استراتژی نداشتند. آنچه در این سازمانها از دست رفته است اغلب تمرین تنظیم استراتژی، بیشتر تشکیلات برنامهریزی میانمدت، بودجههای سالانه، شاخصهای کلیدی عملکرد و اهداف فردی هستند. بهجای تلاش برای پیشبینی و کنترل، آنها برای دریافت و واکنش هدفگذاری میکنند.
FAVI از یک تشبیه برای توضیح این مساله استفاده میکند. شرکتها اغلب به پنجسال پیشرو نگاه میکنند و برای سال آینده برنامهریزی میکنند، اما آنها ترجیح میدهند که مانند کشاورزان فکر کنند: به 20 سال آینده نگاه کنید و تنها برای سال آینده برنامهریزی کنید. زمانی که یک کشاورز میخواهد تصمیم بگیرد که چه درخت میوهای بکارد یا چه محصولی رشد میکند، باید زمان بیشتری را در نظر بگیرد. اما منطقی نیست که تاریخ دقیقی را برای برداشت محصول تعیین کند. هیچکس نمیتواند آب و هوا، محصول و خاک را کنترل کند. متکی بودن بیش از حد به برنامه، بهجای دریافت و تنظیم واقعیت، باعث هدر رفتن محصول میشود؛ که این امر در بسیاری از سازمانها بهطور مکرر اتفاق میافتد.
روشهای مبتنی بر دریافت و واکنشدهی که با خودمدیریتی ترکیب شدهاند، سطوح بالایی از نوآوری را ایجاد میکنند. دو پرستار از تیم Buurtzorg متوجه شدند که وقتی افراد مسن میافتند اغلب لگنشان میشکند. آیا Buurtzorg میتواند در جلوگیری از این مساله کمکی کند؟ تیم آنها با یک فیزیوتراپ و یک کار درمانگر مشارکت کرد. آنها به بیماران برخی تغییرات کوچک را که میتوانستند در محیط داخلی خانهشان ایجاد کنند و تغییر عاداتی که ریسک افتادن را کاهش میدهند، پیشنهاد دادند و در نهایت موفق شدند. آنها از دی بلاک خواستند تا Buurtzorg+ (پیشگیریBuurtzorg +) را به یک برنامه ملی تغییر دهند.
دی بلاک که یک مدیر اجرایی سنتی بوده است، ممکن بود ایده را بررسی کند و اگر با آن موافق بود، تیمی در شعب اصلی برای توسعه برنامه جامع اجرایی تشکیل دهد. اما پاسخ واقعی او بسیار متواضعانهتر بود: اگر این تصمیم عاقلانه است چرا او باید بهجای خود سیستم تصمیم بگیرد؟ او پیشنهاد داد که همان تیم پرستاران دیدگاهشان را به صورت یک مجموعه دربیاورند و این ایده را در شبکه اجتماعی داخلی شرکت منتشر کنند. صدها تیم به این تصمیم علاقه نشان دادند و ایده به سرعت پذیرفته شد. در طول یکسال، اغلب تیمها از پیشگیری در خلال کارشان استفاده کردهاند.
در یک سازمان خودمدیریتی و محرک هدف، تغییر میتواند از هر فردی شروع شود که نیاز به دگرگونی را احساس میکند. این مسیری است که چگونه تغییر در طبیعت طی میلیونها سال رخ داده است. نوآوری طبق برنامه اتفاق نمیافتد اما زمانی که برخی سازمانها نیاز به تغییر را در محیط و آزمایشها احساس کنند، پاسخ مناسبی را خواهند یافت. برخی تلاشها برای دستیابی شکست میخورند؛ برخی دیگر به سرعت در همه گوشههای اکوسیستم گسترش مییابند.
تبدیل شدن به یک سازمان آبی
برخی شرکتها مانند Buurtzorg هر سه معیار سازمانهای آبی را دارا هستند: خودمدیریتی، تمامیتخواهی و هدف تکاملی. برخی دیگر در یک ناحیه بیشتر پیشرفت کردهاند- FAVI در خودمدیریتی و Heiligenfeldدر تمامیتخواهی. هیچ کدام از شرکتهای آبی که معرفی کردهام مقیاس بزرگترین شرکتهای نارنجی (بهطور مثال والمارت) یا شرکتهای سبز (مانند Southwest Airlines) را ندارند. این تنها شروع پارادایم آبی است. گرچه، موفقیت این سازمانها تضمین داده شده است.
هر مرحله تکامل سازمانی بهتر و موثرتر از مرحله قبل است، چرا که وضعیت به سمت قدرت پیش میرود. (جدول)
[Only Registered And Activated Users Can See Links] ([Only Registered And Activated Users Can See Links])
پیشنهاد پژوهشگران این است که دو و فقط دو شرط ضروری برای توسعه سازمان آبی وجود دارد.
1. رهبری سازمانی عالی. مدیر اجرایی باید یک دید جهانی یکپارچه متکی به پارادایم آبی داشته باشد. این امر مفید خواهد بود اگر تعدادی از همکاران نزدیک این چشمانداز را به اشتراک بگذارند.
2. مالکیت. صاحبان سازمان باید دیدگاههای سازمان آبی را درک کرده و آن را بپذیرند. اعضای هیاتمدیره که آنچه تجربه نشان میدهد را درک نمیکنند، بهطور موقت میتوانند زمام امور را به یک رهبر سازمانی آبی بدهند. اما زمانی که سازمانها با یک انتخاب مهم روبهرو میشوند، صاحبان شرکتها خواهند خواست که کنترل امور را تنها در مسیرهایی که برایشان منطقی است دوباره بهدست بگیرند: منصوب کردن یک مدیر اجرایی که از اختیارات از بالا به پایین سلسله مراتبی استفاده میکند.
در مورد کسبوکارها، موسسات غیرانتفاعی، مدارس، بیمارستانها، نهادهای دولتی و دیگر نهادهایی که این شرایط در آنها وجود ندارد چه میتوانیم بگوییم؟ آیا یک مدیر میانه میتواند امیدوار باشد که با استفاده از روشهای سازمان آبی در جای خاصی بر کل بنگاه تاثیر بگذارد؟ بسیار دوست داشتم که این امر ممکن میشد، اما امیدهایم چندان زیاد نیست. تجربه نشان میدهد که برای گسترش این نوع از تغییر در سیستم به بیش از یک نمونه موفق نیاز دارد.
زمانی که یک روز را با دی بلاک در شعب اصلی Buurtzorg سپری کردم، متوجه شدن که تا چه اندازه زندگی کاری میتوانست آسانتر باشد. Buurtzorg یک سازمان 9 هزار نفری است که با سرعت فوقالعادهای در حال رشد است. اما بعد از چندین ساعت مکالمه، متوجه شدم که یک بار هم مکالمه ما قطع نشده بود. هیچ تماس تلفنی فوری وجود نداشت؛ هیچ دستیاری نمیآمد در گوش مدیرعامل پچ پچ کند. کنترل و خوداصلاحی در سیستم تعبیه شده است و چندان نیازی به رهبران سازمانی که همیشه در راس امور باشند وجود ندارد.
در گذشته، با هر تغییری در آگاهی(از قرمز تا کهربایی و نارنجی و سبز)، شکلهای قدرتمندتر مدیریت پدیدار شده است. بعد از ظهور پارادایم آبی، ما احتمالا نگاهی به گذشته خواهیم کرد و اشکال و روشهای سازمانی در اواخر قرن بیستم و اوایل قرن بیست و یکم را که از مسیر خود منحرف شده و تکمیل نشدهاند را خواهیم یافت. واضح است که میتوانیم اساسا کسبوکارها، موسسات غیرانتفاعی، مدارس و بیمارستانهای مولدتر، باروحتر و هدفمندتر ایجاد کنیم. ما در نقطه عطف قرار داریم: لحظهای در تاریخ که زمان توقف تلاش برای تثبیت مدل قدیمی است و بهجای آن باید جهشی به مرحله بعد صورت بگیرد. بهتر خواهد بود که پیچیدگی و چالشهای زمانمان را درک کنیم.
منبع: Strategy+Business
جواد خسروتاج
[Only Registered And Activated Users Can See Links]
آناهیتا جمشیدنژاد: در مقاله پیشین چهار نوع سازمانی را معرفی کردیم. (قرمز، کهربایی، نارنجی، سبز و آبی). ویژگیهای هرکدام را بیان کرده و گفتیم که به نظر میرسد یک مدل سازمانی جدید منسجم(سازمان آبی) در حال ظهور است. مانند جهشهای قبلی به مراحل جدید مدیریت، مدل تازه با شماری از پیشرفتهای تازه همراه بوده است. این پیشرفتها شامل موارد زیر میشود.
خودمدیریتی: سازمانهای آبی با سیستم مبتنی بر روابط بین اعضای گروه، حتی در مقیاس بزرگ، موثر عمل میکنند. این سازمانها ساختارها و فعالیتهای خود را طوری شکل میدهند که افراد در حوزه خودشان استقلال بالایی داشته باشند و در عین حال بتوانند با سایرین همکاری کنند. قدرت و کنترل عمیقا در سازمانها نهادینه شده است و این فقط شامل موقعیتهای خاص تعدادی از رهبران ارشد نمیشود.
تمامیتخواهی: درحالیکه سازمانهای نارنجی و سبز افراد را تشویق میکنند تا تنها بخش کوچکی از آنچه در آن حرفهای هستند را نشان دهند، سازمانهای آبی در تلاش برای دعوت به احیای تمامیتخواهی درونی افرادشان هستند. آنها محیطی ایجاد میکنند که در آن افراد در اظهارنظر احساس آزادی دارند و سطوح بینظیری از انرژی، اشتیاق و خلاقیت را در کار نشان میدهند.
هدف تکاملی: سازمانهای آبی استراتژیهای خود را بر این مبنا قرار میدهند که جهان به چه چیزی نیاز دارد. فعالیتهای عاقلانه که نیاز به جایگزینی برنامهها، بودجهها، اهداف و محرکها پاسخ دهند.
پذیرش تمامیتخواهی
رهبران سازمانی همواره از این موضوع هراس دارند که اگر افراد خود واقعیشان را وارد کار کنند یعنی از همه حالات و خصوصیات، عمیقترین اشتیاقات و نااطمینانی خود استفاده کنند، همه چیز در سازمان به سرعت رو به بینظمی برود. بسیاری از ما به انکار برخی جنبههای بنیادی خودمان پایان میدهیم. آیا زمانی که یک سازمان احساس کند که مرده است آیا به این دلیل است که ما زندگی و احساس کمی بهکار بخشیدهایم؟
سازمانهای آبی از این قضیه ثابت شروع میکنند که عمیقترین خواسته یک فرد دستیابی به تمامیتخواهی است. این سازمانها، محیطهای کاری پرجنبش و شیوههایی ایجاد میکنند که به پیشرفت کمک میکنند. افراد احساس میکنند که واقعا میتوانند خودشان باشند. روشهای مدیریتی ساده، احساس ارتباط شخصی را پرورش میدهند. برای مثال شرکت Patagonia در شعب اصلی خود در کالیفرنیا، یک مرکز برای کودکان پیشدبستانی کارمندانش ایجاد کرده است؛ صدای خنده و جیغ بچهها مدام به گوش میرسد؛ بچهها میز کار والدین خود را میبینند، هنگام ناهار به آنها ملحق میشوند و در زمینهای بازی بیرون بازی میکنند. گاهی اوقات یک مادر، پرستاری از فرزندش را در طول جلسه میبیند. در شرکت آبی دیگر با نام Sounds True کارمندان میتوانند حیوانات خانگی خود را سرکار بیاورند. ایجاد این فضای صمیمانه در سر کار باعث خواهد شد تا افراد یکدیگر را نهتنها بهعنوان همکار، بلکه بهعنوان یک انسان معمولی ببینند.
یکی از روشهای افزایش آگاهی در جهان کسبوکار حمایت از روشهای تفکری است. حتی در بانکهای وال استریت هم بسیار معمول است که کلاسهای مدیتیشن را پیشنهاد دهند، اما اغلب با اینها بهعنوان یک امر اضافی برخورد میشود که از کار واقعی جدا هستند. در بیمارستان Heiligenfeld زنجیره کار داخلی عمیقا با زندگی روزانه درهم آمیخته است. هر هفته، همکاران از پنج بیمارستان به مدت 75 دقیقه دور هم جمع میشوند و در مورد موضوعاتی مانند مقابله با ریسکها یا درس گرفتن از اشتباهات صحبت میکنند. همچنین Heiligenfeld چهار روز در هر سال را به سکوت اختصاص میدهد. کارمندان تنها زمانی که نیاز باشد آن هم به صورت پچ پچ صحبت میکنند. بیماران در شکلهایی از درمان شرکت میکنند که نیاز به حرف زدن وجود ندارد؛ این درمانها میتواند جلسات راه رفتن در جنگل یا نقاشی کشیدن باشد. افراد تعامل را از جایی میآموزند که چندان نیازی به کلمات نیست.
در FAVI که یک عرضهکننده فرانسوی قطعات یدکی اتومبیل است، همه مهندسان و کارگران برای راهاندازی حداقل یک ماشین خط مونتاژ آموزش داده میشوند.
زمانی که دستورات باید سریع اجرا شوند، کارگران یقه سفید (به کارکنان حقوق بگیری که کارهای حرفهای یا نیمه حرفهای دفتری مانند مدیریت، فروش و... را انجام میدهند، گفته میشود) چندین ساعت برای راهاندازی ماشینها وارد عمل میشوند. این یک روش فوقالعاده یک اجتماع است. افراد در نقشهای مهندسی و اجرایی تحت راهنمایی اپراتورهای ماشین کار میکنند. آنها خودشان میبینند که چقدر کار روی ماشین میتواند سخت باشد و تا چه حد مهارت میخواهد.
هدف تکاملی
بیشتر سازمانها هدفی را در قالب یک عبارت ماموریت برای خود تعریف میکنند که بهطور نمونه در تابلوی لابی شعب اصلی نوشته میشود، البته بیشتر این عبارات به نظر پوچ و توخالی میآیند.
همانطور که در بالا اشاره شد، هدف Buurtzorg کمک به بیماران بهویژه بیماران مسن است تا یک زندگی مرفه و مستقل داشته باشند. مزیت رقابتی آن راهی است که این هدف را با خودسازماندهی و تمامیتخواهی تامین میکند. اگر سازمان سنتی بیشتری وجود داشت، تلاش میکرد تا این مزیت رقابتی را به صورت راز نگه دارد و به این ترتیب به سهم بازار دست یابد. دی بلاک de Blok موسس Buurtzorg عکس قضیه عمل کرد. او کتابی با همکاری آرت پولAart Pool نوشت که در آن مسیر انقلابی عملکرد Buurtzorg را با جزئیات شرح داده است. او روشهایش را برای همه رقبایش توضیح میدهد و حتی بدون هزینه به رقبایش مشاوره میدهد.
بلاک میگوید «مفهوم کلی رقابت هیچ معنایی ندارد. اگر دانش و اطلاعات را به اشتراک بگذارید، مسائل سریعتر تغییر خواهند کرد».
هدفسازی سنگ بنای یک سازمان پیامدهای عمیقی برای رهبری سازمان دربردارد. در پارادایم مدیریت غالب امروز (نارنجی)، رهبران سازمان باید یک استراتژی برنده را تعریف کرده و سپس سازمان را به اجرای آن وادارد. در پارادایم آبی، موسسان و رهبران سازمانی، سازمان را بهعنوان یک نهاد زندگی با انرژی خودش، درک مسیر و اشتیاق به آشکار کردن چیزی در جهان میبینند. آنها مجبور به راهکار نیستند؛ آنها تلاش میکنند تا ببیند سازمان بهطور طبیعی به کجاها فراخوانده میشود. هیچ کدام از سازمانهایی که در موردشان تحقیق کردم یک سند استراتژی نداشتند. آنچه در این سازمانها از دست رفته است اغلب تمرین تنظیم استراتژی، بیشتر تشکیلات برنامهریزی میانمدت، بودجههای سالانه، شاخصهای کلیدی عملکرد و اهداف فردی هستند. بهجای تلاش برای پیشبینی و کنترل، آنها برای دریافت و واکنش هدفگذاری میکنند.
FAVI از یک تشبیه برای توضیح این مساله استفاده میکند. شرکتها اغلب به پنجسال پیشرو نگاه میکنند و برای سال آینده برنامهریزی میکنند، اما آنها ترجیح میدهند که مانند کشاورزان فکر کنند: به 20 سال آینده نگاه کنید و تنها برای سال آینده برنامهریزی کنید. زمانی که یک کشاورز میخواهد تصمیم بگیرد که چه درخت میوهای بکارد یا چه محصولی رشد میکند، باید زمان بیشتری را در نظر بگیرد. اما منطقی نیست که تاریخ دقیقی را برای برداشت محصول تعیین کند. هیچکس نمیتواند آب و هوا، محصول و خاک را کنترل کند. متکی بودن بیش از حد به برنامه، بهجای دریافت و تنظیم واقعیت، باعث هدر رفتن محصول میشود؛ که این امر در بسیاری از سازمانها بهطور مکرر اتفاق میافتد.
روشهای مبتنی بر دریافت و واکنشدهی که با خودمدیریتی ترکیب شدهاند، سطوح بالایی از نوآوری را ایجاد میکنند. دو پرستار از تیم Buurtzorg متوجه شدند که وقتی افراد مسن میافتند اغلب لگنشان میشکند. آیا Buurtzorg میتواند در جلوگیری از این مساله کمکی کند؟ تیم آنها با یک فیزیوتراپ و یک کار درمانگر مشارکت کرد. آنها به بیماران برخی تغییرات کوچک را که میتوانستند در محیط داخلی خانهشان ایجاد کنند و تغییر عاداتی که ریسک افتادن را کاهش میدهند، پیشنهاد دادند و در نهایت موفق شدند. آنها از دی بلاک خواستند تا Buurtzorg+ (پیشگیریBuurtzorg +) را به یک برنامه ملی تغییر دهند.
دی بلاک که یک مدیر اجرایی سنتی بوده است، ممکن بود ایده را بررسی کند و اگر با آن موافق بود، تیمی در شعب اصلی برای توسعه برنامه جامع اجرایی تشکیل دهد. اما پاسخ واقعی او بسیار متواضعانهتر بود: اگر این تصمیم عاقلانه است چرا او باید بهجای خود سیستم تصمیم بگیرد؟ او پیشنهاد داد که همان تیم پرستاران دیدگاهشان را به صورت یک مجموعه دربیاورند و این ایده را در شبکه اجتماعی داخلی شرکت منتشر کنند. صدها تیم به این تصمیم علاقه نشان دادند و ایده به سرعت پذیرفته شد. در طول یکسال، اغلب تیمها از پیشگیری در خلال کارشان استفاده کردهاند.
در یک سازمان خودمدیریتی و محرک هدف، تغییر میتواند از هر فردی شروع شود که نیاز به دگرگونی را احساس میکند. این مسیری است که چگونه تغییر در طبیعت طی میلیونها سال رخ داده است. نوآوری طبق برنامه اتفاق نمیافتد اما زمانی که برخی سازمانها نیاز به تغییر را در محیط و آزمایشها احساس کنند، پاسخ مناسبی را خواهند یافت. برخی تلاشها برای دستیابی شکست میخورند؛ برخی دیگر به سرعت در همه گوشههای اکوسیستم گسترش مییابند.
تبدیل شدن به یک سازمان آبی
برخی شرکتها مانند Buurtzorg هر سه معیار سازمانهای آبی را دارا هستند: خودمدیریتی، تمامیتخواهی و هدف تکاملی. برخی دیگر در یک ناحیه بیشتر پیشرفت کردهاند- FAVI در خودمدیریتی و Heiligenfeldدر تمامیتخواهی. هیچ کدام از شرکتهای آبی که معرفی کردهام مقیاس بزرگترین شرکتهای نارنجی (بهطور مثال والمارت) یا شرکتهای سبز (مانند Southwest Airlines) را ندارند. این تنها شروع پارادایم آبی است. گرچه، موفقیت این سازمانها تضمین داده شده است.
هر مرحله تکامل سازمانی بهتر و موثرتر از مرحله قبل است، چرا که وضعیت به سمت قدرت پیش میرود. (جدول)
[Only Registered And Activated Users Can See Links] ([Only Registered And Activated Users Can See Links])
پیشنهاد پژوهشگران این است که دو و فقط دو شرط ضروری برای توسعه سازمان آبی وجود دارد.
1. رهبری سازمانی عالی. مدیر اجرایی باید یک دید جهانی یکپارچه متکی به پارادایم آبی داشته باشد. این امر مفید خواهد بود اگر تعدادی از همکاران نزدیک این چشمانداز را به اشتراک بگذارند.
2. مالکیت. صاحبان سازمان باید دیدگاههای سازمان آبی را درک کرده و آن را بپذیرند. اعضای هیاتمدیره که آنچه تجربه نشان میدهد را درک نمیکنند، بهطور موقت میتوانند زمام امور را به یک رهبر سازمانی آبی بدهند. اما زمانی که سازمانها با یک انتخاب مهم روبهرو میشوند، صاحبان شرکتها خواهند خواست که کنترل امور را تنها در مسیرهایی که برایشان منطقی است دوباره بهدست بگیرند: منصوب کردن یک مدیر اجرایی که از اختیارات از بالا به پایین سلسله مراتبی استفاده میکند.
در مورد کسبوکارها، موسسات غیرانتفاعی، مدارس، بیمارستانها، نهادهای دولتی و دیگر نهادهایی که این شرایط در آنها وجود ندارد چه میتوانیم بگوییم؟ آیا یک مدیر میانه میتواند امیدوار باشد که با استفاده از روشهای سازمان آبی در جای خاصی بر کل بنگاه تاثیر بگذارد؟ بسیار دوست داشتم که این امر ممکن میشد، اما امیدهایم چندان زیاد نیست. تجربه نشان میدهد که برای گسترش این نوع از تغییر در سیستم به بیش از یک نمونه موفق نیاز دارد.
زمانی که یک روز را با دی بلاک در شعب اصلی Buurtzorg سپری کردم، متوجه شدن که تا چه اندازه زندگی کاری میتوانست آسانتر باشد. Buurtzorg یک سازمان 9 هزار نفری است که با سرعت فوقالعادهای در حال رشد است. اما بعد از چندین ساعت مکالمه، متوجه شدم که یک بار هم مکالمه ما قطع نشده بود. هیچ تماس تلفنی فوری وجود نداشت؛ هیچ دستیاری نمیآمد در گوش مدیرعامل پچ پچ کند. کنترل و خوداصلاحی در سیستم تعبیه شده است و چندان نیازی به رهبران سازمانی که همیشه در راس امور باشند وجود ندارد.
در گذشته، با هر تغییری در آگاهی(از قرمز تا کهربایی و نارنجی و سبز)، شکلهای قدرتمندتر مدیریت پدیدار شده است. بعد از ظهور پارادایم آبی، ما احتمالا نگاهی به گذشته خواهیم کرد و اشکال و روشهای سازمانی در اواخر قرن بیستم و اوایل قرن بیست و یکم را که از مسیر خود منحرف شده و تکمیل نشدهاند را خواهیم یافت. واضح است که میتوانیم اساسا کسبوکارها، موسسات غیرانتفاعی، مدارس و بیمارستانهای مولدتر، باروحتر و هدفمندتر ایجاد کنیم. ما در نقطه عطف قرار داریم: لحظهای در تاریخ که زمان توقف تلاش برای تثبیت مدل قدیمی است و بهجای آن باید جهشی به مرحله بعد صورت بگیرد. بهتر خواهد بود که پیچیدگی و چالشهای زمانمان را درک کنیم.