j.kh
25-07-2015, 03:34
ارتقا و توسعه کارکنان
ویسنده: جی آر کیلر
جواد خسروتاج
[Only Registered And Activated Users Can See Links]
چندین سال پیش، من متوجه روندی جالب شدم: زمانی که سازمانها ديگر از پیدا کردن و جذب کاندیداهای خوب از خارج سازمان ناامید شده بودند، شروع به افزایش مقدار سرمایهگذاری در زمان، انرژی و پول بهمنظور قابلیتسازی و توسعه تواناییهای کارکنان داخلی خود كردند.
دلایلی وجود دارد که باور کنید این سرمایهگذاری موفق خواهد بود. به عنوان مثال، تحقیقات اخیر توسط همکارم متیو بیدول، در وارتون، این را نشان میدهد که جذب نیرو از داخل سازمان بهطور معمول بهتر از استخدام و جذب خارجی است.
با این حال، استخدام و توانمندسازی داخلی، ساده و عاری از خطا و اشتباه نیست. در واقع یافتههای حاصل از تحقیقات انجام شده توسط سیای بی نشان میدهد که 40 درصد از جابهجاییهای درون سازمانی با پتانسیل و ریسک بالای شکست کارکنان رو به رو خواهند بود و اینها احتمالا کارکنانی هستند که سازمانها باید بیشترین اطلاعات را در موردشان داشته باشند.
من و همکارانم برای بهتر درک کردن اینکه دقیقا چه چیزی در این فرآیند اتفاق میافتد شروع به شکلدهی ادبیات موضوع مورد بحث کردیم. ما فهمیدیم در عین حال که آگاهی و پژوهش در مورد جذب از خارج سازمان به راحتی قابل دستیابی است، به دست آوردن اطلاعات و تحقیق در مورد جذب یا ارتقا از داخل سازمان میتواند پیچیده و مشکل باشد.
بنابراین ما در راستای یافتن مجموعهای از پاسخها به پرسشهای ایجاد شده از طریق تجزیه و تحلیل دو شیوه اولیه که استخدامهای داخلی بر اساس آن شکل میگیرند، آغاز بهکار کردیم.
دو شیوه اولیه عبارت است از:
یک اعلان دعوت بهکار درون سازمانی
ایجاد فرصتهای حمایت شغلی.
اجازه بدهید تا خیلی کوتاه هر کدام از شیوهها را توضیح دهم.
در حالت اول، یک فرصت شغلی در شرکت ایجاد شده است و اطلاعیه آن در تابلوهای اعلانات داخلی مطرح میشود. شرکت این کار را انجام میدهد تا برای کارکنان این شانس فراهم شود که تجارب جدیدی را در مشاغل دیگر سطح شرکت کسب کرده یا مسوولیتهای اضافی را بپذیرند.
در حالت دوم، یک فرصت شغلی در شرکت ایجاد شده است که با ایجاد فرصتهای حمایتی شغلی نسبت به انتخاب افراد که عموما رابطهای است و در دایره شناخت مدیران منابع انسانی قرار دارند اقدام میشود. در این حالت نیز ممکن است فرد در داخل سازمان از دفتری در یک شهر به جای دیگر منتقل شود.دعوت به مصاحبه یا قرار شغلی داخلی بهصورت یک فرآیند محوری مرسوم در بازار کار است، که طی آن یک مدیر جذب و استخدام فرصت شغلی موجود را از طریق تابلو اعلانات داخلی شرکت اعلام كرده و از کاندیداهای علاقهمند دعوت میکند تا درخواست شغلی مربوطه را تکمیل كنند.
درحالیکه در اواسط دهه 1980 میلادی کمتر از نیمی از شرکتها هر فرصت شغلی بهجز مشاغل یقه آبی (کارگران یقه آبی انجامدهنده مشاغل سخت یدی بوده و نوعا با زور بازوانشان کار میکنند) را برای جذب و استخدام اعلام میكردند، این رقم در اواخر سال 2000 به 60 درصد افزایش یافت.اگر چه بسیاری از شرکتها سیاست تشویق مدیران بهمنظور ارائه فرصتهای شغلی در کانالهای رسمی را در دستور کار قرار دادند، با این حال، تعداد کمی از جذب و استخدامهای داخلی بر اساس این روش شکل گرفتند: در واقع شرکتهای کمی به آن نیاز داشتند، از طرفی هیچیک از قوانین ایالتی یا فدرال شرکتها را به ارائه فرصتهای شغلی داخلی ملزم نمیكنند.
بنابراین بهطور معمول گزینه دورزدن فرآیند اعلام رسمی و جذب و استخدام غیررسمی توسط مدیران مورد استفاده قرار میگیرد. یک فرآیند غیررسمی، رابطه محور که در آن یک مدیر جذب و استخدام فرصتهای شغلی موجود را بهوسیله کاندیداهایی که با ایشان دارای رابطه شخصی و دوستانه است تکمیل میکند.
در نتیجه، جذب و استخدام بر اساس اعلام رسمی یا رابطهای- حمایتی در کنار یکدیگر و بهصورت هم عرض بهعنوان شیوههای شناسایی نامزدهای بالقوه داخلی در بیشتر شرکتها مورد استفاده قرار میگیرد.
اما آیا یکی از این فرآیندها منجر به نتیجه بهتری در استخدامهای درون سازمانی میشود؟
آنچه که انتظار میرود این است که ما بفهمیم جذب و استخدام رابطهای بهطور متوسط سبب میشود عملکرد فرآیند استخدام با کیفیت بالاتری همراه شود.
بعد از طرح همه این موضوعات، تحقیقات نشان داده است که معمولا مردم اطلاعات بهتری در مورد همکارانی که آنها را خوب میشناسند نسبت به کسانی که از ایشان شناخت ندارند، در اختیار دارند، که این میتواند ما را قادر سازد تا تصمیمات بهتری در جذب و استخدام افراد اتخاذ كنیم.
این یکی از دلایل اصلی سازمانهاست که در زمانی که جذب و استخدام از خارج سازمان صورت میپذیرد تاکید زیادی روی معارفه دارند.
با کمال تعجب، با استفاده از جمعآوری داده روی بیش از 11 هزار جذب و استخدام داخلی که در فاصله بین سالهای 2007 تا 2012 در دامنه 100 شرکت برتر لیست فورچون انجام شده است به نتایج متضادی دست یافتیم.
ما متوجه شدیم که کاندیداهایی که از طریق فرآیند استخدام داخلی به شیوه اعلام رسمی جذب شدهاند عملکرد بهتری نسبت به فرآیند جذب حمایتی – رابطهای تقریبا از تمامی جنبهها و ابعاد متصور کیفی داشتهاند.
آنها شایستگی بیشتری را نشان داده و سهم بالاتری را در رتبهبندی در طول سال اول اشتغال به خود اختصاص دادند. (دو روش ارزیابی عملکرد مختلف مورد استفاده قرار گرفت) و هر دو به احتمال زیاد سطح عملکرد بالایی را در ارزیابیها از خود نشان دادند. در ردیف 25 درصد برتر توزیع عملکرد در میان همسالان از مشاغل مشابه قرار گرفتند و احتمال کمی وجود دارد که عملکرد ضعیفی برای ایشان ارزیابی شود. (قرار گرفتن در 25 درصد پایین ارزیابی عملکرد)
علاوهبر این، شیوه جذب نامزدهای داخلی از طریق اعلام رسمی در تابلوی اعلانات سازمان نسبت به شیوه جذب حمایتی-رابطهای نامزدهای یک شغل، با 20 درصد احتمال کمتر در خصوص ترک کار یا اخراج طی 2 سال اول کاری رو به رو است.
چرا مدیران طراز اول با نگرش «اعلام رسمی فرصت هاي شغلی داخلی» تصمیمات بهتری در قبال جذب و استخدام اتخاذ میکنند؟
در آغاز، حتی از اغلب مدیران وابسته به سازمانهای بزرگ نیز نمیتوان انتظار داشت تا درباره هر کاندیدای بالقوه براي یک فرصت شغلی در سازمان، اطلاع داشته باشند.
در صورتیکه با استفاده از فرآیند اعلام رسمی به کارکنان خارج از شبکه شخصی جذب و استخدام مدیران اجازه داده میشود بتوانند ویژگیها و توانمندی هایشان را نشان دهند، این استثنا که یک کاندیدای احتمالی نادیده گرفته خواهد شد، کاهش مییابد. علاوهبر آن، با اینکه مدیران جذب و استخدام اطلاعات بیشتری را از کاندیداهای موجود در شبکه شخصیشان در اختیار دارند، اما بايد توجه داشت كه دستیابی به اطلاعات به تنهایی برای تضمین یک تصمیمگیری خوب کافی نیست.
مدیران همچنان باید انتخاب کنند که چه اطلاعاتی را مورد استفاده قرار دهند و چه اطلاعاتی را نادیده بگیرند.
کارهای صورت گرفته توسط مکس بازرمان و دالی چاگ در ارتباط با مفهوم «آگاهی محدود» دو خطای رایج تصمیمگیری مشترک در ارتباط با مدیرانی که از اطلاعات استفاده میکنند را نمایان ساخت.اول آنکه، مدیران اغلب از اطلاعاتی که میتواند تصمیمگیری آنها را بهبود دهد، چشمپوشی میکنند.
یک فرآیند یا ساختار منسجم در انتصاب بهکار نیازمند مدیری است تا شرح شغل رسمی برای آن تدوین كرده که به نوبه خود مجموعهای از معیارها را برای ارزیابی نامزدهای بالقوه تصدی شغل پیشرو قرار میدهد.
درحالیکه شیوه حمایتی - رابطهای بهصورت غیررسمی این اجازه را به مدیران میدهد تا به جای آنکه نامزد تصدی شغل را بر اساس الزامات یک جایگاه شغلی مورد ارزیابی قرار دهند، الزامات شغلی را براساس نامزد منتخب خود شکل دهند.
داشتن مجموعهای از معیارهای ارزیابی رسمی، احتمال این را افزایش خواهد داد که یک مدیر جذب و استخدام قویا درپی شناسایی و راستیآزمایی اطلاعاتی باشد که او را در ارزیابی توانایی یک نامزد بالقوه که به خوبی در یک شغل عمل میکند، یاری رساند.
دوما، مدیران اغلب به اطلاعاتی که اساسا به تصمیمگیری درست بیارتباطند اجازه میدهند تا اثرات خود را بر انتخاب نهایی بگذارند.
برای مثال، این واقعیت که یک نامزد بالقوه استخدام ممکن است علایقی مشابه با مدیر جذب و استخدام از خود نشان دهد ممکن است تصمیمگیری را جهتدار كند، حتی اگر آن پیوند و ارتباط کوچکی با توانایی کاندیدای انجام شغل داشته باشد.
اعلان رسمی فرصت شغلی از طریق ایجاد و تنظیم یک فرم مشخص پاسخگویی در فرآیند جذب و استخدام، احتمال اینکه این قبیل اطلاعات بر تصمیمگیری پیرامون استخدام یک فرد اثر گذار باشند را کاهش میدهد و با توجه به اینکه آن مدیران را مجبور میسازد تا بر اطلاعات بر مبنای اهداف تکیه کنند، میتواند در به حداقل رساندن هرگونه احساس بیعدالتی که ممکن است منجر به کاهش انگیزه در میان سایر کارکنان شود موثر باشد.
برخی از یافتههای دیگر ما نیز به همان اندازه جالب توجه بود. ما متوجه شدیم، برای مثال، فرآیند اعلام رسمی یک فرصت شغلی داخلی، نوید فوقالعادهای برای انتقال دانش ارزشمند در سراسر مرزهای درون سازمانی است.
این شیوه بهطور قابلملاحظه و با احتمال بیشتری جابهجایی در سرتاسر بخشها، توابع، ایالتها و شهرها را تسهیل كرده و حتی میتوان گفت دفعات جابهجایی افراد بین مکانهای مختلف سازمان در یک شهر را نیز افزایش میدهد.
همچنین به نظر میرسد هنگامی که کارکنان به شیوه جابهجایی شغلی درون سازمانی شغل جدیدی را بهدست میآورند یا به واحدی دیگر منتقل میشوند احساس قدرت بیشتری دارند تا در خصوص حقوق دریافتی خود مذاکره كرده، همین موضوع نیز میتواند در کاهش اختلاف سطح حقوق و دستمزد بین مردان و زنان شاغل تاثیرگذار باشد.
درحالیکه نتایج بررسیها و کار ما نشان میدهد که سازمانها باید بهمنظور تسهیل و افزایش تحرک درون سازمانی بهطور جدی در ارتباط با گسترش استفاده از این شیوه جذب بیندیشند، انجام این کار نیز ممکن است با مقاومتهایی همراه باشد اما در واقع ممکن است رویکرد خوبی باشد.
برای مثال شرکت سیسکو، در اوایل سال 2000 میلادی برای جذب داخلی، سیستمی درونسازمانی را توسعه داد.
بسیاری از مدیران شکایت داشتند که این شیوه به باارزشترین کارکنانشان اجازه داده سمت خود را برای کسب شغل در واحدهای بهتر سازمان ترک کنند. کارکنانی که آنها زمان قابلملاحظهای را براي توسعه ایشان سپری کرده بودند.
با این حال، رهبری این شرکت پاسخ داد که اگر یک مدیر نمیخواست تا بهترین کارکنانش شغل فعلی خود را ترک کنند، باید در مدیریت آنها بهتر برخورد کند.به عبارت دیگر، یکی از مزایای جانبی جذب داخلی ممکن است این باشد که روش فوق مدیران خوبی را نیز خلق میکند.
ویسنده: جی آر کیلر
جواد خسروتاج
[Only Registered And Activated Users Can See Links]
چندین سال پیش، من متوجه روندی جالب شدم: زمانی که سازمانها ديگر از پیدا کردن و جذب کاندیداهای خوب از خارج سازمان ناامید شده بودند، شروع به افزایش مقدار سرمایهگذاری در زمان، انرژی و پول بهمنظور قابلیتسازی و توسعه تواناییهای کارکنان داخلی خود كردند.
دلایلی وجود دارد که باور کنید این سرمایهگذاری موفق خواهد بود. به عنوان مثال، تحقیقات اخیر توسط همکارم متیو بیدول، در وارتون، این را نشان میدهد که جذب نیرو از داخل سازمان بهطور معمول بهتر از استخدام و جذب خارجی است.
با این حال، استخدام و توانمندسازی داخلی، ساده و عاری از خطا و اشتباه نیست. در واقع یافتههای حاصل از تحقیقات انجام شده توسط سیای بی نشان میدهد که 40 درصد از جابهجاییهای درون سازمانی با پتانسیل و ریسک بالای شکست کارکنان رو به رو خواهند بود و اینها احتمالا کارکنانی هستند که سازمانها باید بیشترین اطلاعات را در موردشان داشته باشند.
من و همکارانم برای بهتر درک کردن اینکه دقیقا چه چیزی در این فرآیند اتفاق میافتد شروع به شکلدهی ادبیات موضوع مورد بحث کردیم. ما فهمیدیم در عین حال که آگاهی و پژوهش در مورد جذب از خارج سازمان به راحتی قابل دستیابی است، به دست آوردن اطلاعات و تحقیق در مورد جذب یا ارتقا از داخل سازمان میتواند پیچیده و مشکل باشد.
بنابراین ما در راستای یافتن مجموعهای از پاسخها به پرسشهای ایجاد شده از طریق تجزیه و تحلیل دو شیوه اولیه که استخدامهای داخلی بر اساس آن شکل میگیرند، آغاز بهکار کردیم.
دو شیوه اولیه عبارت است از:
یک اعلان دعوت بهکار درون سازمانی
ایجاد فرصتهای حمایت شغلی.
اجازه بدهید تا خیلی کوتاه هر کدام از شیوهها را توضیح دهم.
در حالت اول، یک فرصت شغلی در شرکت ایجاد شده است و اطلاعیه آن در تابلوهای اعلانات داخلی مطرح میشود. شرکت این کار را انجام میدهد تا برای کارکنان این شانس فراهم شود که تجارب جدیدی را در مشاغل دیگر سطح شرکت کسب کرده یا مسوولیتهای اضافی را بپذیرند.
در حالت دوم، یک فرصت شغلی در شرکت ایجاد شده است که با ایجاد فرصتهای حمایتی شغلی نسبت به انتخاب افراد که عموما رابطهای است و در دایره شناخت مدیران منابع انسانی قرار دارند اقدام میشود. در این حالت نیز ممکن است فرد در داخل سازمان از دفتری در یک شهر به جای دیگر منتقل شود.دعوت به مصاحبه یا قرار شغلی داخلی بهصورت یک فرآیند محوری مرسوم در بازار کار است، که طی آن یک مدیر جذب و استخدام فرصت شغلی موجود را از طریق تابلو اعلانات داخلی شرکت اعلام كرده و از کاندیداهای علاقهمند دعوت میکند تا درخواست شغلی مربوطه را تکمیل كنند.
درحالیکه در اواسط دهه 1980 میلادی کمتر از نیمی از شرکتها هر فرصت شغلی بهجز مشاغل یقه آبی (کارگران یقه آبی انجامدهنده مشاغل سخت یدی بوده و نوعا با زور بازوانشان کار میکنند) را برای جذب و استخدام اعلام میكردند، این رقم در اواخر سال 2000 به 60 درصد افزایش یافت.اگر چه بسیاری از شرکتها سیاست تشویق مدیران بهمنظور ارائه فرصتهای شغلی در کانالهای رسمی را در دستور کار قرار دادند، با این حال، تعداد کمی از جذب و استخدامهای داخلی بر اساس این روش شکل گرفتند: در واقع شرکتهای کمی به آن نیاز داشتند، از طرفی هیچیک از قوانین ایالتی یا فدرال شرکتها را به ارائه فرصتهای شغلی داخلی ملزم نمیكنند.
بنابراین بهطور معمول گزینه دورزدن فرآیند اعلام رسمی و جذب و استخدام غیررسمی توسط مدیران مورد استفاده قرار میگیرد. یک فرآیند غیررسمی، رابطه محور که در آن یک مدیر جذب و استخدام فرصتهای شغلی موجود را بهوسیله کاندیداهایی که با ایشان دارای رابطه شخصی و دوستانه است تکمیل میکند.
در نتیجه، جذب و استخدام بر اساس اعلام رسمی یا رابطهای- حمایتی در کنار یکدیگر و بهصورت هم عرض بهعنوان شیوههای شناسایی نامزدهای بالقوه داخلی در بیشتر شرکتها مورد استفاده قرار میگیرد.
اما آیا یکی از این فرآیندها منجر به نتیجه بهتری در استخدامهای درون سازمانی میشود؟
آنچه که انتظار میرود این است که ما بفهمیم جذب و استخدام رابطهای بهطور متوسط سبب میشود عملکرد فرآیند استخدام با کیفیت بالاتری همراه شود.
بعد از طرح همه این موضوعات، تحقیقات نشان داده است که معمولا مردم اطلاعات بهتری در مورد همکارانی که آنها را خوب میشناسند نسبت به کسانی که از ایشان شناخت ندارند، در اختیار دارند، که این میتواند ما را قادر سازد تا تصمیمات بهتری در جذب و استخدام افراد اتخاذ كنیم.
این یکی از دلایل اصلی سازمانهاست که در زمانی که جذب و استخدام از خارج سازمان صورت میپذیرد تاکید زیادی روی معارفه دارند.
با کمال تعجب، با استفاده از جمعآوری داده روی بیش از 11 هزار جذب و استخدام داخلی که در فاصله بین سالهای 2007 تا 2012 در دامنه 100 شرکت برتر لیست فورچون انجام شده است به نتایج متضادی دست یافتیم.
ما متوجه شدیم که کاندیداهایی که از طریق فرآیند استخدام داخلی به شیوه اعلام رسمی جذب شدهاند عملکرد بهتری نسبت به فرآیند جذب حمایتی – رابطهای تقریبا از تمامی جنبهها و ابعاد متصور کیفی داشتهاند.
آنها شایستگی بیشتری را نشان داده و سهم بالاتری را در رتبهبندی در طول سال اول اشتغال به خود اختصاص دادند. (دو روش ارزیابی عملکرد مختلف مورد استفاده قرار گرفت) و هر دو به احتمال زیاد سطح عملکرد بالایی را در ارزیابیها از خود نشان دادند. در ردیف 25 درصد برتر توزیع عملکرد در میان همسالان از مشاغل مشابه قرار گرفتند و احتمال کمی وجود دارد که عملکرد ضعیفی برای ایشان ارزیابی شود. (قرار گرفتن در 25 درصد پایین ارزیابی عملکرد)
علاوهبر این، شیوه جذب نامزدهای داخلی از طریق اعلام رسمی در تابلوی اعلانات سازمان نسبت به شیوه جذب حمایتی-رابطهای نامزدهای یک شغل، با 20 درصد احتمال کمتر در خصوص ترک کار یا اخراج طی 2 سال اول کاری رو به رو است.
چرا مدیران طراز اول با نگرش «اعلام رسمی فرصت هاي شغلی داخلی» تصمیمات بهتری در قبال جذب و استخدام اتخاذ میکنند؟
در آغاز، حتی از اغلب مدیران وابسته به سازمانهای بزرگ نیز نمیتوان انتظار داشت تا درباره هر کاندیدای بالقوه براي یک فرصت شغلی در سازمان، اطلاع داشته باشند.
در صورتیکه با استفاده از فرآیند اعلام رسمی به کارکنان خارج از شبکه شخصی جذب و استخدام مدیران اجازه داده میشود بتوانند ویژگیها و توانمندی هایشان را نشان دهند، این استثنا که یک کاندیدای احتمالی نادیده گرفته خواهد شد، کاهش مییابد. علاوهبر آن، با اینکه مدیران جذب و استخدام اطلاعات بیشتری را از کاندیداهای موجود در شبکه شخصیشان در اختیار دارند، اما بايد توجه داشت كه دستیابی به اطلاعات به تنهایی برای تضمین یک تصمیمگیری خوب کافی نیست.
مدیران همچنان باید انتخاب کنند که چه اطلاعاتی را مورد استفاده قرار دهند و چه اطلاعاتی را نادیده بگیرند.
کارهای صورت گرفته توسط مکس بازرمان و دالی چاگ در ارتباط با مفهوم «آگاهی محدود» دو خطای رایج تصمیمگیری مشترک در ارتباط با مدیرانی که از اطلاعات استفاده میکنند را نمایان ساخت.اول آنکه، مدیران اغلب از اطلاعاتی که میتواند تصمیمگیری آنها را بهبود دهد، چشمپوشی میکنند.
یک فرآیند یا ساختار منسجم در انتصاب بهکار نیازمند مدیری است تا شرح شغل رسمی برای آن تدوین كرده که به نوبه خود مجموعهای از معیارها را برای ارزیابی نامزدهای بالقوه تصدی شغل پیشرو قرار میدهد.
درحالیکه شیوه حمایتی - رابطهای بهصورت غیررسمی این اجازه را به مدیران میدهد تا به جای آنکه نامزد تصدی شغل را بر اساس الزامات یک جایگاه شغلی مورد ارزیابی قرار دهند، الزامات شغلی را براساس نامزد منتخب خود شکل دهند.
داشتن مجموعهای از معیارهای ارزیابی رسمی، احتمال این را افزایش خواهد داد که یک مدیر جذب و استخدام قویا درپی شناسایی و راستیآزمایی اطلاعاتی باشد که او را در ارزیابی توانایی یک نامزد بالقوه که به خوبی در یک شغل عمل میکند، یاری رساند.
دوما، مدیران اغلب به اطلاعاتی که اساسا به تصمیمگیری درست بیارتباطند اجازه میدهند تا اثرات خود را بر انتخاب نهایی بگذارند.
برای مثال، این واقعیت که یک نامزد بالقوه استخدام ممکن است علایقی مشابه با مدیر جذب و استخدام از خود نشان دهد ممکن است تصمیمگیری را جهتدار كند، حتی اگر آن پیوند و ارتباط کوچکی با توانایی کاندیدای انجام شغل داشته باشد.
اعلان رسمی فرصت شغلی از طریق ایجاد و تنظیم یک فرم مشخص پاسخگویی در فرآیند جذب و استخدام، احتمال اینکه این قبیل اطلاعات بر تصمیمگیری پیرامون استخدام یک فرد اثر گذار باشند را کاهش میدهد و با توجه به اینکه آن مدیران را مجبور میسازد تا بر اطلاعات بر مبنای اهداف تکیه کنند، میتواند در به حداقل رساندن هرگونه احساس بیعدالتی که ممکن است منجر به کاهش انگیزه در میان سایر کارکنان شود موثر باشد.
برخی از یافتههای دیگر ما نیز به همان اندازه جالب توجه بود. ما متوجه شدیم، برای مثال، فرآیند اعلام رسمی یک فرصت شغلی داخلی، نوید فوقالعادهای برای انتقال دانش ارزشمند در سراسر مرزهای درون سازمانی است.
این شیوه بهطور قابلملاحظه و با احتمال بیشتری جابهجایی در سرتاسر بخشها، توابع، ایالتها و شهرها را تسهیل كرده و حتی میتوان گفت دفعات جابهجایی افراد بین مکانهای مختلف سازمان در یک شهر را نیز افزایش میدهد.
همچنین به نظر میرسد هنگامی که کارکنان به شیوه جابهجایی شغلی درون سازمانی شغل جدیدی را بهدست میآورند یا به واحدی دیگر منتقل میشوند احساس قدرت بیشتری دارند تا در خصوص حقوق دریافتی خود مذاکره كرده، همین موضوع نیز میتواند در کاهش اختلاف سطح حقوق و دستمزد بین مردان و زنان شاغل تاثیرگذار باشد.
درحالیکه نتایج بررسیها و کار ما نشان میدهد که سازمانها باید بهمنظور تسهیل و افزایش تحرک درون سازمانی بهطور جدی در ارتباط با گسترش استفاده از این شیوه جذب بیندیشند، انجام این کار نیز ممکن است با مقاومتهایی همراه باشد اما در واقع ممکن است رویکرد خوبی باشد.
برای مثال شرکت سیسکو، در اوایل سال 2000 میلادی برای جذب داخلی، سیستمی درونسازمانی را توسعه داد.
بسیاری از مدیران شکایت داشتند که این شیوه به باارزشترین کارکنانشان اجازه داده سمت خود را برای کسب شغل در واحدهای بهتر سازمان ترک کنند. کارکنانی که آنها زمان قابلملاحظهای را براي توسعه ایشان سپری کرده بودند.
با این حال، رهبری این شرکت پاسخ داد که اگر یک مدیر نمیخواست تا بهترین کارکنانش شغل فعلی خود را ترک کنند، باید در مدیریت آنها بهتر برخورد کند.به عبارت دیگر، یکی از مزایای جانبی جذب داخلی ممکن است این باشد که روش فوق مدیران خوبی را نیز خلق میکند.