PDA

توجه ! این یک نسخه آرشیو شده میباشد و در این حالت شما عکسی را مشاهده نمیکنید برای مشاهده کامل متن و عکسها بر روی لینک مقابل کلیک کنید : معرفی کتاب از خوب به عالی ، نویسنده جیم کالینز



شرکت پیشگامان
04-05-2015, 00:17
خلاصه کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز ترجمه ناهید سپهر شامل ۹ فصل
ﻓﺼﻞ ۱:ﺧﻮب، دﺷﻤﻦ ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ
ﻣﺮﺣﻠﻪ اول: ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
ﭘﮋوﻫﺶ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ ﻣﺎ ﻧﺘﯿﺠﻪﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎری را ﭘﺪﯾﺪ آورده اﺳﺖ. ﻣﻬﻢ ﺗـﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠـﻪ آن اﯾـﻦ اﺳـﺖ ﮐـﻪ ﻣـﺎ‬ ﻣﻌﺘﻘﺪﯾﻢ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﻮرﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ، ﺳﻄﺢ و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮد را ارﺗﻘﺄ ﺑﺨﺸـﺪ، ﺷـﺎﯾﺪ ﺣﺘـﯽ ﺑـﻪ‬ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺮﺳﺪ.‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم:ﻣﻌﯿﺎر ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ‬
ﺳﻮال ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ ﻣﺎ اﯾﻦ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ: ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﭼﻪ وﯾﮋﮔﯽ ﻣﺸﺘﺮﮐﯽ دارﻧﺪ؟ ﺑﻠﮑﻪ اﯾـن ﺑـﻮد:‬ ﻧﻘﺎط ﻣﺸﺘﺮک ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﭼﯿﺴﺖ ﮐﻪ آن ﻫﺎ را از ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی ﻫﻤﺘﺮازﺷﺎن ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﯽ ﺳﺎزد؟‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم: درون ﺟﻌﺒﻪ ﺳﯿﺎه‬
‫‪ ‬ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﻋﺎﻟﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ از درون ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮدهاﻧﺪ.‬
‫‪ ‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺎ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﭘﺎداش ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺮک اﺻﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﺳﺖ را رد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.‬
‫‪ ‬ﻫﯿﭻ دﻟﯿﻠﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﮐﻪ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز ،زﻣﺎن‬ ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺻﺮف ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﻫﺎی اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ و ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.‬
‫‪ ‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺗﻨﻬﺎ در ﻓﮑﺮ اﯾﻦ ﻧﺒﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﯽ ﺑﺎﯾﺪ‬ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﻧﯿﺰ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻨﺪ ﮐﻪ از اﻧﺠﺎم ﮐﺪام ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﺟﺘﻨﺎب ورزﻧﺪ و ﯾﺎ‬ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﻨﻨﺪ.‬
‫‪ ‬ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺤﻮل را ﺗﺴﺮﯾﻊ ﺑﺨﺸﺪ وﻟﯽ ﻧﻤﯽ ﺗﻮاﻧﺪ آن را ﺑﻮﺟﻮد ﺑﯿﺎ ورد.‬
‫‪ ‬ادﻏﺎم دو ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺮﮔﺰ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻋﺎﻟﯽ را اﯾﺠﺎد ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ.‬
‬ﺗﺤﺖ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻣﻮر ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ،ﺗﺮﻏﯿﺐ ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ و … ازﺑﯿﻦ ﻣﯽرود.‬
‫‪ ‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ در ﮐﺴﺐ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺟﻬﺸﯽ اﻧﻘﻼﺑﯽ ﮐﺮدﻧﺪ وﻟﯽ اﯾﻦ ﺟﻬﺶ از ﻃﺮﯾﻖ ﯾﮏ روﻧﺪ‬ اﻧﻘﻼﺑﯽ ﺻﻮرت ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد. ﺑﺮﺧﯽ آﻧﻬﺎ اﻇﻬﺎر ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ ﻣﺪﺗﯽ از ﺣﺠﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺧﻮد ﺑﯽﺧﺒﺮ‬ ﺑﻮدﻧﺪ.‬
‫‪ ‬ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن، ﻣﺤﺼﻮل ﺷﺮاﯾﻂ و ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻧﯿﺴﺖ ﺑﻠﮑﻪ ﺗﺎ ﺣﺪود زﯾﺎدی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ اﻧﺘﺨﺎب آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ اﺳﺖ.‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم: از ﺑﯽﻧﻈﻤﯽ ﺗﺎ ﻣﻔﻬﻮم‬
اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻓﻌﻞ و اﻧﻔﻌﺎﻟﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ از ﺟﺎﺑﻪ ﺟﺎ ﮐﺮدن اﯾﺪهﻫﺎ ،ﺑﺴﻂ دادن و ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ آﻧﻬﺎ ﺑـا دادهﻫـﺎ،‬ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻧﻈﺮ ﮐﺮدن درﺑﺎره آﻧﻬﺎ، ﺳﺎﺧﺘﻦ ﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب ﺗﺎزه و ﺳﭙﺲ ﺗﺮدﯾﺪ در درﺳﺘﯽ آﻧﻬﺎ ﺑـﻪ واﺳـﻄﻪ ﯾـﺎﻓﺘﻦ‬ ﺷﻮاﻫﺪ ﺟﺪﯾﺪ و آﻧﮕﺎه ﺑﺎزﺳﺎزی دوﺑﺎره آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ.‬
ﻓﺼﻞ دوم :رﻫﺒﺮی ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ
ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺖ رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻃﯽ ﺳﺎﻟﯿﺎن ﺟﻬﺶ ﻣﻬﻢ ﺧﻮد ﺗﺤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻮده اﺳﺖ.‬
ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ:‬
ﺳﻄﺢ اول: ﻓﺮدی ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻓﻮق اﻟﻌﺎده (ﺑﺎ ﮐﻤﮏ اﺳﺘﻌﺪاد ،ﻋﻠﻢ، ﻣﻬﺎرت و ﻋﺎدات ﮐﺎری ﺷﺎﯾﺴـﺘﻪ،‬‫ﻫﻤﮑﺎری ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰی از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﯿﺪﻫﺪ)
ﺳﻄﺢ دوم: ﻋﻀﻮ ﮔﺮوه ﻣﺸﺎرﮐﺖ (ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻓﺮدی را ﺻﺮف ﻧﯿﻞ ﺑـﻪ اﻫـﺪاف ﻣـﯽ ﮐﻨـﺪ و در ﯾـﮏ‬ ﮐﺎرﮔﺮوﻫﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﻫﻤﮑﺎری ﻣﯽ ﮐﻨﺪ)
‫ﺳﻄﺢ ﺳﻮم: ﻣﺪﯾﺮ ﮐﺎرآﻣﺪ (اﻓﺮاد و ﻧﯿﺮوﻫﺎ را ﺑﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﻣﻮﺛﺮ و ﭘﺮ ﺑﺎزده اﻫـﺪاف از ﭘـﯿﺶ ﺗﻌﯿـﯿﻦ ﺷـﺪه‬ ‫ﺳﻮق ﻣﯽ دﻫﺪ)
‫ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎرم: ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎ ﻧﻔﻮذ (ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖﻫﺎی ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﺪ، دﯾﺪﮔﺎه روﺷﻦ و ﮔﯿﺮاﯾﯽ را ﺑﻪ ﺷـﺪت‬ ‫دﻧﺒﺎل ﻣﯽ ﮐﻨﺪ وﻣﻌﯿﺎر ﻫﺎی ﻋﻤﻠﯽ ﻋﻈﯿﻢ ﺗﺮی اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ)
‫ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ: ﻣﺪﯾﺮ ﺧﻼق ﯾﺎ رﻫﺒﺮ (ﺑﺎ آﻣﯿﺰه ﻓﺮوﺗﻨﯽ ﻓﺮدی و ﺟﺴﺎرت ﺣﺮﻓﻪای ﺑﻪ دﺳﺖ آوردﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ و‬ ﭘﺎﯾﺪار دﺳﺖ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ)
‫رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ از ﺗﻮاﺿﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﺟﺴﺎرت ﺣﺮﻓﻪ ای را در ﺧﻮد دارﻧﺪ.آﻧﻬﺎ ﻣﻄﻤــﺌﻨﺎً‬ ﺟﺎه ﻃﻠﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ ،اﻣﺎ اﯾﻦ ﺟﺎه ﻃﻠﺒﯽ اﺑﺘﺪا ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺧﻮدﺷﺎن . رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﻣـﺪﯾﺮان‬ ﭘﺲ از ﺧﻮد را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در ﻧﺴﻞ ﺑﻌﺪی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﭼﺸﻤﮕﯿﺮ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ.‬
‫رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻪ ﺷﺪت ﭘﺮﺗﻼﺷﻨﺪ و ﮔﺮﻓﺘﺎر ﻧﯿﺎزی ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺑﺮای دﺳﺖﯾﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ.‬
‫رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ، اﻧﺴﺎنﻫﺎی ﺳﺨﺖ ﮐﻮش و ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪای ﻫﺴﺘﻨﺪ آﻧﻬﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮد ﻋﻤـﻞ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﺗـﺎ ﻣـﺮد‬ ﺣﺮف.‬
‫رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﮐﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آن را ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﯿﺮوﻧﯽ و ﻏﯿﺮ از ﺧﻮد ﻧﺴـﺒﺖ ﻣـﯽدﻫﻨـﺪ اﻣـﺎ‬ وﻗﺘﯽ اوﺿﺎع ﻧﺎﻣﻄﻮب اﺳﺖ ﺧﻮد را ﺳﺮزﻧﺶ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز ﮐـﺎﻣﻼً ﺑـﺮﻋﮑﺲ ﻋﻤـﻞ‬ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ.‬
ﻓﺼﻞ ﺳﻮم : اول ﻓﺮد …ﺑﻌﺪ ﻫﺪف‬
اول ﻓﺮد ﺑﻌﺪ ﻫﺪف: رﻫﺒﺮان رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﺑﺘﺪا اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ را وارد ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﺮده و ﺳﭙﺲ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ‬ را در ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫﺪ، ﺑﻌﺪ ﻫﺪف ﺧﻮد را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.‬
‫ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﻓﻘﻂ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ را ﺑﻪ ﮔﺮوه دﻋﻮت ﮐﻨﯿﻢ، ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﯾـﻦ اﺳـﺖ ﮐـه ﻣﺒﺎﺣـﺚ‬ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ «اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ» ﻗﺒﻞ از ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ «ﻫﺪف»، ﻗﺒﻞ از دﯾـﺪﮔﺎهﻫـﺎ، ﺧـﻂﻣﺸـﯽﻫـﺎ، ﺳـﺎﺧﺘﺎر‬ ﺳﺎزﻣﺎن و راﻫﮑﺎرﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﻮد.‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢﺗﺮاز اﻏﻠﺐ از روش «ﻧﺎﺑﻐﻪای ﺑﺎ ﻫﺰار ﻣﺸﺎور» ﭘﯿﺮوی ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ، ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻧﺎﺑﻐﻪ ﮐﻪ ﻫﺪﻓﯽ‬ را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﮔﺮوﻫﯽ از ﻣﺒﺎﺷﺮان ﺗﻮاﻧﺎ را ﻓﻬﺮﺳﺖﺑﻨﺪی ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ در ﺗﺤﻘﻖ آن ﺑﻪ وی ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻨﺪ.‬ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻧﺎﺑﻐﻪ از ﻣﯿﺎن ﺑﺮود اﯾﻦ روش ﺑﺎ ﺷﮑﺴـﺖ ﻣﻮاﺟـﻪ ﻣـﯽ ﺷـﻮد . رﻫﺒـﺮان ﻣﺆﺳﺴـﺎت رﻫﺴـﭙﺎر ﺗﻌـﺎﻟﯽ در‬ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺳﺨﺖ ﮔﯿﺮ ﺑﻮدﻧﺪ اﻣﺎ اﻧﺴﺎن ﻫﺎی ﻇﺎﻟﻤﯽ ﻧﺒﻮدﻧﺪ، آﻧﻬﺎ ﺑﯿﮑﺎرﺳﺎزیﻫﺎ و ﺗﺠﺪﯾﺪ‬ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋی اوﻟﯿﻪ ﺑﺮای اﻣﻮر در ﻧﻈﺮ ﻧﻤﯽﮔﺮﻓﺘﻨﺪ. ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز در ﺣﺪ ﺑﺴﯿﺎر وﺳـﯿﻊﺗﺮی از ﺑﯿﮑﺎرﺳﺎزی اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ.‬
‫ﻣﺎدر ﺧﺼﻮص ﺳﺨﺖ ﮔﯿﺮ ﺑﻮدن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺳﻪ ﻗﺎﻧﻮن ﮐﺎرﺑﺮدی را ﭘﯿﺪا ﮐﺮدﯾﻢ :‬
‫۱٫ وﻗﺘﯽ ﺗﺮدﯾﺪ دارﯾﺪ ،اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﯽ اداﻣﻪ دﻫﯿﺪ .(ﻧﺘﯿﺠﻪ : رﺷﺪ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺴﺘﮕﯽ ﺑﻪ‬ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ آن در ﺟﺬب ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﮐﺎرآﻣﺪ دارد.)
‫۲٫ وﻗﺘﯽ ﻓﮑﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﯿﺪ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮی در ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺪﻫﯿﺪ، اﻗﺪام ﮐﻨﯿﺪ. (ﻧﺘﯿﺠﻪ: اﺑﺘﺪا اﻃﻤﯿﻨﺎن‬ ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﺴﯽ را در ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻧﺎدرﺳﺘﯽ ﻗﺮار ﻧﺪاده اﯾﺪ.)
‫۳٫ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮاد ﺧﻮد را در ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ ، ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺴﺆﻟﯿﺖ ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ‬ ﻣﺸﮑﻼت را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺴﭙﺎرﯾﺪ. (ﻧﺘﯿﺠﻪ: اﮔﺮ از ﺷﺮ ﻣﺸﮑﻼت ﺧﻮد ﺧﻼص ﻣﯽ ﺷﻮﯾﺪ، ﻃﻮری ﻋﻤﻞ ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ ﺧﻮد را ﻧﯿﺰ از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ)
‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﮐﺴﺎﻧﯽ را در ﺑﺮ ﻣﯽﮔﯿﺮد ﮐﻪ ﺷﺪﯾﺪاً ﺑﺤﺚ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺟﻮاب را‬ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل وﻗﺘﯽ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ اﺗﺨﺎذ ﻣﯽ ﺷﻮد ،ﺑﺪون در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﮐﻮﺗﻪ ﻧﻈﺮاﻧﻪ، در راﺳﺘﺎی آن‬ ﺑﺎ ﻫﻢ ﯾﮏﺻﺪا ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ.‬
ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه‬
ﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﺷﯿﻮه ﺧﺎﺻﯽ ﮐﻪ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﯿﻦ ﭘﺮداﺧﺖ ﭘﺎداش ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺎ ﺗﺤﻮل از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ‬ ﺑﺎﺷﺪ، ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮدﯾﻢ. ﻫﺪف از ﭘﺎداش اﯾﺠﺎد »اﻧﮕﯿﺰه« ﺟﻬﺖ ﻋﻤﻞ ﮐﺮدﻫﺎی ﺧﻮب در اﻓـﺮاد ﻧﺎﺷﺎﯾﺴـﺖ ﻧﯿﺴـﺖ.‬ ﺑﻠﮑﻪ در وﻫﻠﻪ اول آوردن اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ و ﺣﻔﻆ آﻧﻬﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ.‬
‫اﯾﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﻗﺪﯾﻤﯽ:» اﻓﺮاد ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺷﻤﺎﺳﺖ« ﻧﺎدرﺳﺖ اﺳﺖ. اﻓﺮاد ﻣﻬﻢ ﺗﺮﯾﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ،‬ ﺑﻠﮑﻪ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺷﻤﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ.‬
‫ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻓﺮد ﺑﯿﺶﺗﺮ از آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻠﻢ ﺧﺎص، ﺳﺎﺑﻘﻪ ﯾﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی او ﺑﺴﺘﮕﯽ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ ﺑـﻪ ﻋـﺎدات‬ ﺷﺨﺼﯿﺘﯽ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎی ذاﺗﯽ او ﺑﺴﺘﮕﯽ دارد.‬
ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم: ﺑﺎ واﻗﻌﯿﺎت ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﮐﻨﯿﺪ (ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﻫﺮﮔﺰ اﯾﻤﺎن ﺧﻮد را از‬ دﺳﺖ ﻧﺪﻫﯿﺪ)
رﻫﺒﺮی ﯾﻌﻨﯽ اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه. اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺎ اﯾﺠـﺎد ﻓﻀـﺎﯾﯽ ﮐـﻪ در آن ﺣﻘـﺎﯾﻖ ﻣﻄـﺮح ﺷـﺪه و ﻧﯿـﺰ‬ روﯾﺎروﯾﯽ ﺑﺎ ﺣﻘﺎﯾﻖ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ ﻋﺠﯿﻦ اﺳﺖ. ﺗﻔﺎوت ﻋﻈﯿﻤﯽ ﺑﯿﻦ ﻓﺮﺻﺖ «اﺑﺮاز ﻋﻘﺎﯾﺪ» و ﻓﺮصت ﺷـﻨﯿﺪه ﺷـﺪن‬ وﺟﻮد دارد. رﻫﺒﺮان ﻣﻮﺳﺴﺎت رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت را ﻓﻬﻤﯿﺪه و ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ را ﺑﻪ وﺟﻮد آورده اﻧﺪ ﮐﻪ در آن‬ افراد فرصت زیادی برای ابراز عقاید خود دارند و فضایی وجود دارد که در آن حقایق شنیده می شود ﺗﻤﺎم ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺗﻤﺎﯾﻞ زﯾﺎدی ﺑﻪ ﮔﻔﺖ وﮔﻮی ﭘﺮ ﺷﻮر داﺷﺘﻨﺪ. ﺟﻤﻼﺗﯽ ﻣﺜـﻞ «ﮔﻔـﺖ‬ وﮔﻮی ﻣﻔﺼﻞ» «ﺑﺤﺚ ﻫﺎی داغ» و « ﺑﺮﺧﻮد ﺳﺎﻟﻢ »، ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺘﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎی اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑـﺎ ﺷـﺮﮐﺖﻫـﺎ را‬ ﭘﺮﺷﻮر ﻣﯽﮐﺮد. ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺖ وﮔﻮی آﻧﻬﺎ ﻧﻮﻋﯽ ﺟﺮﯾﺎن ﺳﺎﺧﺘﮕﯽ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺑـﻪ اﻓـﺮاد اﺟـﺎزه ﺑﺪﻫـﺪ ﻫﺮﭼـﻪ ﻣـﯽ‬ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ و ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ از ﭘﯿﺶ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه ﺗﻦ دردﻫﻨﺪ. اﯾﻦ ﺟﺮﯾﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺒﯿﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮی ﻋﻠﻤـﯽ‬ ﻫﯿﺠﺎن اﻧﮕﯿﺰ ﺑﺎ اﻓﺮادی ﺑﻮد ﮐﻪ در ﺟﺴﺘﺠﻮی ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎ ﺑﻮدﻧﺪ.‬
اﯾﺠﺎد ﻓﻀﺎﯾﯽ ﮐﻪ در آن ﺣﻘﯿﻘﺖ ﺷﻨﯿﺪه ﻣﯽ ﺷﻮد ﻣﺴﺘﻠﺰم ﭼﻬﺎر رﮐﻦ اﺳﺎﺳﯽ اﺳﺖ :‬
‫۱٫ ﻣﻘﺪم ﺷﻤﺮدن ﺳﺆاﻻت، ﻧﻪ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ‬
‫۲٫ اﺳﺘﻔﺎده از ﮔﻔﺘﮕﻮ و ﺑﺤﺚ، ﺑﻪ ﺟﺎی ﻓﺸﺎر و ﺗﻬﺪﯾﺪ.‬
‫۳٫ ﻧﻘﺪ و ارزﯾﺎﺑﯽ دﻗﯿﻖ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺑﺪون ﺳﺮزﻧﺶ ﮐﺮدن ﯾﺎ ﻣﻘﺼﺮ ﺷﻤﺮدن ﯾﮏ ﻓﺮد.‬
۴٫ اﯾﺠﺎد ﻣﮑﺎﻧﯿﺰمﻫﺎی ﭘﺮﭼﻢ ﻗﺮﻣﺰ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﻏﻤﺎض ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.‬
‫روش ﭘﺮﭼﻢ ﻗﺮﻣﺰ روﺷﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﻫﺮ ﯾﮏ از اﻓﺮاد ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻈﺮات و اﻧﺘﻘﺎدات ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﻃـﻮر‬ آزاداﻧﻪ ﺑﯿﺎن ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ روش ﻫﻤﭽﻮن ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺸﺪاردﻫﻨﺪه ﻓﻮری اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﯽ ﺷـﻮد ﺑـﻪ ﺳـﺮﻋﺖ‬ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻣﻌﻄﻮف ﮐﻨﯿﻢ، ﺧﯿﻠﯽ زود ﺗﺮ از آﻧﮑﻪ آن ﻣﺸﺘﺮی را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﯿﻢ.‬
‫در واﻗﻊ ﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﻣﺪرﮐﯽ ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﺎ ﺑﻬﺘـﺮی‬ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز ﺧﻮد داﺷﺘﻨﺪ. ﻫﺮ دو ﮔﺮوه ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﯾﮑﺴﺎن ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ دﺳﺘﺮﺳﯽ‬ داﺷﺘﻨﺪ. ﻟﺬا ﮐﻠﯿﺪ اﯾﻦ ﻣﻌﻤﺎ ﻧﻪ در اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻠﮑﻪ در ﺗﺒﺪﯾﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﻏﻤﺎض اﺳﺖ.‬
وﻗﺘﯽ ﺣﺮﮐﺖ ﺧﻮد را ﺑﺎ اﻗﺪاﻣﯽ ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ و ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺟﻬﺖ ﻣﺸـﺨﺺ ﮐـﺮدن وﺿـﻌﯿﺖ ﺣﻘﯿﻘـﯽ ﺧـﻮد ﺷـﺮوع‬ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ، ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺷﻤﺎ درﺳﺖ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ دﻟﯿـﻞ و ﻣـﺪرک ﻧﺪارﻧـﺪ. ﺗﺼـﻤﯿﻢﮔﯿـﺮی‬ درﺳﺖ ﺑﺪون روﯾﺎﯾﯽ ﺑﺎ واﻗﻌﯿﺎت ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ ﻏﯿﺮ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ.‬
‫ﻧﻮﻋﯽ راﻫﮑﺎر روان ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ ﻣﻬﻢ ﺑﺮای رﺳﺎﻧﺪن ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ، ﺗﻨﺎﻗﺾ اﺳﺘﻮک دﯾﻞ‬ اﺳﺖ ﺣﻔﻆ اﻋﺘﻘﺎد ﻗﻄﻌﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ رﻗﻢ وﺟﻮد ﻣﺸﮑﻼت ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در ﭘﺎﯾﺎن ﻣﻮﻓﻖ ﺷـﻮﯾﺪ و ﻣﻮﻓـﻖ ﺧﻮاﻫﯿـﺪ‬ ﺷﺪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ دردﻧﺎک ﺗﺮﯾﻦ ﺣﻘﺎﯾﻖ وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠﯽ ﻫﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﯽ ﺷﻮﯾﺪ.‬
‫اﻗﺘﺪار ﻓﺮدی ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﮐﻪ ﯾﮏ ﻗﻮت ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد ﻧﻮﻋﯽ ﺿﻌﻒ ﺑـﻪﺷـﻤﺎر آﯾـﺪ، زﯾـﺮا‬ ﻧﯿﺮوی ﺷﺨﺼﯿﺖ ﻣﻘﺘﺪر ﺷﻤﺎ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎﻧﻊ از اﯾﻦ ﺷﻮد ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺣﻘﺎﯾﻖ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮاﯾﺘـﺎن ﺑـﺎزﮔﻮ‬ﮐﻨﻨﺪ.‬
‫ﺳﺆال واﻗﻌﯽ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ « ﭼﮕﻮﻧﻪ در اﻓﺮاد اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه ﮐﻨﯿﻢ؟»زﯾﺮا اﮔﺮ اﻓـﺮاد ﺷﺎﯾﺴـﺘﻪ را اﻧﺘﺨـﺎب‬ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻢ، آﻧﻬﺎ ﺧﻮد دارای اﻧﮕﯿﺰه ﮐﺎﻓﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﯾﻦ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻧﮕﯿﺰه آﻧﻬـﺎ را از ﺑـﯿﻦ ﻧﺒﺮﯾـﺪ. ﯾﮑـﯽ از‬ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻋﻮاﻣﻠﯽ ﮐﻪ اﻧﮕﯿﺰه اﻓﺮاد را از ﺑﯿﻦ ﻣﯽﺑﺮد اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﺸـﻢ ﺧـﻮد را ﺑـﺮ روی ﺣﻘـﺎﯾﻖ ﻧﺎﺧﻮﺷـﺎﯾﻨﺪ‬ ﺑﺒﻨﺪﯾﻢ.‬
ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ: ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ، ﺳﺎدﮔﯽ در ﭼﺎرﭼﻮب ﺳﻪ ﻣﺤﻮر
رﺳﯿﺪن از ﺳﻄﺢ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﻣﺴﺘﻠﺰم درک ﻋﻤﯿﻖ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻣﺘﻘﺎﻃﻊ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﯾـﮏ ﻣﻔﻬـﻮم‬ ﺳﺎده وﺷﻔﺎف (درﯾﺎﻓﺖ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ) ﻣﻌﻨﺎ ﺷﺪه اﻧﺪ: (ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ)
• ‫زﻣﯿﻨﻪ ای ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﻪ آن ﻋﻼﻗﻪ دارﯾﺪ‬
• ‫ﻋﺎﻣﻞ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﻮﺗﻮر اﻗﺘﺼﺎدی ﺷﻤﺎ‬
• ‫زﻣﯿﻨﻪ ای ﮐﻪ ﻣﯿﺘﻮاﻧﯿﺪ در آن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬ ﻋﻤﻠﮑﺮد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‬
‫ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ درﯾﺎﺑﯿﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ در ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺣﺮف اول را ﺑﺰﻧﺪ‬ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ در ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد. ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﯿﺪ در ﮐﺪام زﻣﯿﻨـﻪ‬ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﯿﺪ. درﯾﺎﻓﺖ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﯾﮏ ﻫﺪف، اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﯾﺎ ﯾﮏ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻧﯿﺴﺖ ﺑﻠﮑﻪ ﻧﻮﻋﯽ ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺳﺖ.‬
‫ﺑﺮای اﯾﻨﮑﻪ از رده ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺮﺳﯿﻢ ،ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﮑﺮدی ﻓﺮاﺗﺮ از ﺗﮑﯿﻪ ﺑﺮ ﻣﻬﺎرت و ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‬ و ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ اﺻﻞ ﺑﺎﺷﯿﻢ : «ﺻﺮف اﯾﻨﮑﻪ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺧﻮب ﻋﻤﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﯿﻢ اﻟﺰاﻣﺎً ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ‬ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﻢ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﯿﻢ.» ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ درﯾﺎﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺻﺮﻓﺎً اﻧﺠﺎم آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در‬ آن ﻣﻬﺎرت دارﯾﻢ ﻣﺎ را ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺧﻮب ﻣﯽ رﺳﺎﻧﺪ. ﺗﻨﻬﺎ راه رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﺎﻣﻞ در زﻣﯿﻨﻪ‬ای اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در آن ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﺮ ژﻣﯿﻨﻪ دﯾﮕﺮی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﮐﻨﯿﺪ.‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﺎ ﺑﻪ روﺷﻨﯽ ﺑﯿﺎن ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻻزم ﻧﯿﺴﺖ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﺣﺘﻤﺎً در رده‬ ﺻﻨﺎﯾﻊ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ. ﻫﺮ ﯾﮏ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺻﺮفﻧﻈﺮ از ﺻﻨﻌﺘﯽ ﮐﻪ در آن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ دارﻧﺪ،‬ روش اﻗﺘﺼﺎدی ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ اﺑﺪاع ﮐﺮدهاﻧﺪ. آﻧﻬﺎ از اﯾﻦ ﺟﻬﺖ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ درک ﻋﻤﯿﻘﯽ از‬ ﻣﺤﺮک اﻗﺘﺼﺎدی ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﺑﺪﺳﺖ آورده اﻧﺪ.‬
ﺑﺮای اﯾﻨﮑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﺮک ﻣﻮﺗﻮر اﻗﺘﺼﺎدی ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﯾﮏ ﺿﺎﺑﻄﻪ اﻗﺘﺼـﺎدی ﺑﺎﺷـﯿﺪ (ﺳـﻮد‬ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺠﻬﻮل ﯾﺎ در ﺑﺨﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ،ﮔﺮدش ﻣﺎﻟﯽ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺠﻬـﻮل ) ﮐـﻪ ﺑﯿﺸـﺘﺮﯾﻦ ﺗـﺎﺛﯿﺮ را‬ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.‬
‫«رﺷﺪ» ﯾﮏ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﻧﯿﺴﺖ. اﻣﺎ اﮔﺮ ﻣﻔﻬـﻮم ﺧﺎرﭘﺸـﺘﯽ درﺳـﺘﯽ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﯿﺪ و ﻫﻤﮕـﺎم ﺑـﺎ آن‬ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺑﯽوﻗﻔﻪ ای اﺗﺨﺎذ ﮐﻨﯿﺪ، آﻧﮕﺎه ﭼﻨﺎن ﻧﯿﺮوی ﻓﺰاﯾﻨﺪهای اﯾﺠﺎد ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد ﮐـﻪ ﻣﺸـﮑﻞ اﺻـﻠﯽ ﺷـﻤﺎ‬ دﯾﮕﺮ اﯾﻦ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ رﺷﺪ ﮐﻨﯿﺪ ﺑﻠﮑﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺎ اﯾﻦ ﺣﺪ ﺳﺮﯾﻊ رﺷﺪ ﻧﮑﻨﯿﺪ.‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺮﭘﺎﯾﻪ درک واﻗﻌﯽ ﺑﻨﺎ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ‬ ﺗﺮازاﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﮐﺎذب ﭘﺎﯾﻪ رﯾﺰی ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.‬
‫وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺸﺎوره‬
۱٫ ﻫﯿﺌﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻢ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاری ﺑﺮای ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ.‬
‫۲٫ اﻋﻀﺎی ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺸﺎوره دارای ﻃﯿﻔﯽ از دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ،اﻣﺎ ﻫﺮﯾﮏ از آﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﺧﺎﺻﯽ از‬ ﺳﺎزﻣﺎن ﯾﺎ ﻣﺤﯿﻄﯽ ﮐﻪ در آن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ داﻧﺶ ﻋﻤﯿﻖﺗﺮی دارﻧﺪ.‬
۳٫ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺸﺎوره ﻣﺘﺸﮑﻞ از اﻋﻀﺎی اﺻﻠﯽ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺖ اﻣﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﯿﺴﺖ،‬‫ﻫﻤﯿﻦﻃﻮر ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮی ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر اﺗﻮﻣﺎﺗﯿﮏ ﯾﮑﯽ از اﻋﻀﺎ ﺑﺎﺷﺪ.‬
‫۴٫ اﯾﻦ ﻫﯿﺌﺖ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ ﻧﯿﺴﺖ، ﮐﻤﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﯽداﻧﺪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺗﻮاﻓﻘﯽ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت‬ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻣﻐﺎﯾﺮت دارﻧﺪ. ﻟﺬا ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه رﻫﺒﺮ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺖ.‬
‫ﺑﺮﺧﻮردار ﺷﺪن از درﯾﺎﻓﺖ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ و ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺸﺎوره ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫راﻫﮑﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺑﺎﺷﺪ.‬
‫ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه‬
‫‪ ‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺒﯿﻪ ﺑﻪ ﺧﺎرﭘﺸﺖﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ – ﻣﻮﺟﻮداﺗﯽ ﺳﺎده و ﺑﯽ‬آﻻﯾﺶ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ «ﯾﮏ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﻬﻢ» را ﻣﯽداﻧﻨﺪ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻫﻤﺎن ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.‬
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢﺗﺮاز ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺜﻞ روﺑﺎهﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ – ﻣﻮﺟﻮداﺗﯽ ﻣﮑﺎر و ﺣﯿﻠﻪﮔﺮ ﮐﻪ ﺧﯿﻠﯽ‬ ﭼﯿﺰﻫﺎ را ﻣﯽداﻧﻨﺪ اﻣﺎ ﻓﺎﻗﺪ اﻧﺴﺠﺎم ﻻزم ﻫﺴﺘﻨﺪ.‬
‫‪ ‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳﻂ ﭼﻬﺎر ﺳﺎل ﻃﻮل ﻣﯽ ﮐﺸﺪ ﺗﺎ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﻮع درک‬ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ.‬
‫‪ ‬اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺑﻪ ﺧﻮدی ﺧﻮد، ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ را از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢﺗﺮاز آﻧﻬﺎ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ‬ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ. ﻫﺮدو ﮔﺮوه ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ دارای اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮدﻧﺪ و ﻫﯿﭻ دﻟﯿﻠﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﮐﻪ‬ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز وﻗﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺑﻪ‬ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ اﺧﺘﺼﺎص ﻣﯽدادﻧﺪ.‬
‫‪ ‬ﮐﺴﺐ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻓﻌﺎل ﺑﻮدن در ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺑﺰرگ و ﻣﻮﻓﻖ ﻧﯿﺴﺖ. ﺣﺘﯽ‬ آن دﺳﺘﻪ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﮐﻪ در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮدﻧﺪ ، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﭘﯽﺑﺮدﻧﺪ‬ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﻮدﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎدی ﺧﻮد را اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﻨﺪ.‬
ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ: ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢ‬
دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﺑﺰرگ و ﭘﺎﯾﺪار ﻣﺴﺘﻠﺰم اﯾﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢﮔﺮاﯾﯽ اﺳﺖ، اﯾﺠـﺎد ﻓﻀـﺎﯾﯽ آﮐﻨـﺪه از‬ اﻓﺮاد ﻣﻨﻈﻢ ﮐﻪ اﻋﻤﺎﻟﯽ ﻣﻨﻈﻢ دارﻧﺪ و ﺑﻪﮔﻮﻧﻪای اﻓﺮاﻃﯽ در ﭼﺎرﭼﻮب اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ.‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﺑﺎ ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎی روﺷﻦ را اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ اﻣﺎ در ﻋـﯿﻦ ﺣـﺎل‬ ﺑﺮای ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد آزادی و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ در ﭼﺎرﭼﻮب آن ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻗﺎﯾﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ را اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‬ ﮐﻪ ﺧﻮد اﻓﺮادی ﺗﺎﺑﻊ ﻧﻈﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ اداره ﺷﺪن ﻧﺪارﻧﺪ، ﻟﺬا ﻓﻘﻂ اﯾن ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ اداره ﻣﯽﺷﻮد ﻧﻪ‬ اﻧﺴﺎنﻫﺎ.‬
‫ﻫﺮﮐﺴﯽ ﻣﺎﯾﻞ اﺳﺖ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ، اﻣﺎ اﻏﻠﺐ ﻣﺪﯾﺮان ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻧﻈﻢ ﻻزم ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ روﺷﻦﺑﯿﻨﯽ و ﺑﻪ‬ دور از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﯽ ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ در ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺳـﭙﺲ ﻫﺮﭼـﻪ ﻻزم اﺳـﺖ‬ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﺗﺎ آن ﻧﯿﺮوی ﻧﻬﻔﺘﻪ را ﺑﻪ ﻋﯿﻨﯿﺖ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻧﻈﻢ ﻻزم ﺑﺮای ﺗﻮﺟﻪ دﻗﯿﻖ ﺑﻪ اﻣﻮر ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ.‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ رﻫﺒﺮاﻧﯽ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ داﺷﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﻣﺎﻧﺪﮔﺎر و ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈـﻢ ﺑﻨـﺎ ﻧﻬﺎدﻧـﺪ. ﺣـﺎل آﻧﮑـﻪ‬ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز و ﻧﺎﭘﺎﯾﺪار ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎرﻣﯽ اداره ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺷﺨﺼﺎً و ﺑﺎ اﺗﮑﺎ ﺑـﻪ زور ﺧﻮاﺳـﺘﺎر‬ ﺑﺮﻗﺮاری ﻧﻈﻢ ﺑﻮدﻧﺪ.‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﯾﮏ ﺳﺮوده ﺳﺎده داﺷﺘﻨﺪ: «ﻫﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﻣـﺎ ﺗﻄـﺎﺑﻖ‬ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، اﻧﺠﺎم ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ داد و ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﻧﺎﻣﺮﺗﺒﻂ ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ ﭘﺮداﺧﺖ. ﻣﺎ ﺧﺮﯾﺪﻫﺎی ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط اﻧﺠﺎم ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ‬ داد و ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ ﭘﺮداﺧﺖ. اﮔﺮ ﮐﺎری ﺑﺮای ﻣﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﺷـﺪ اﻧﺠـﺎم ﻧﺨـﻮاﻫﯿﻢ داد ﻫﻤـﯿﻦ و‬ ﺑﺲ!»‬
‫در ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ، ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪی ﻗﺎﻋﺪهای اﺳﺖ ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی در ﺑﺎب اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻪ ﮐﺪام‬ زﻣﯿﻨﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﮐﺎﻣﻞ اﺧﺘﺼﺎص داده ﺷﻮد و ﺑﻪ ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ اﺳﺎﺳﺎً ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻮدﺟﻪای ﺗﻌﻠﻖ ﮔﯿـﺮد. ﺑـﻪ ﻋﺒـﺎرت‬ دﯾﮕﺮ ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪی ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﻫﺮ رﺷﺘﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭼﻘﺪر ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻌﻠﻖ ﻣﯿﮕﯿﺮد ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ‬ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﺪام ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﺑﺎ درﯾﺎﻓﺖ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﻣﺎ ﻫﻤﺴﻮﯾﯽ دارﻧﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر‬ ﮐﺎﻣﻞ ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺷﻮﻧﺪ و ﮐﺪام ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﺳﺎﺳﺎً ﺣﺬف ﺷﻮد.‬
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻧﻮﻋﯽ دوﮔﺎﻧﮕﯽ اﺳﺖ اﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ از ﺳﻮﯾﯽ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻓﺮادی اﺳـﺖ ﮐـﻪ ﺑـﻪ‬ ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، و از ﺳﻮﯾﯽ دﯾﮕﺮ در ﭼﺎرﭼﻮب اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﻪ اﻓﺮاد آزادی و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ داده‬ ﻣﯿﺸﻮد. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎ ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻤﯿﺸﻮد. ﺑﻠﮑﻪ ﻋﺒﺎرت از اﻓﺮاد ﻣﻨﻈﻤﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﮑﺎر ﻣﻨﻈﻢ‬ دارﻧﺪ و اﯾﻦ ﻧﻈﻢ در اﻋﻤﺎل آﻧﻬﺎ ﻧﯿﺰ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣﯿﮕﺬارد.‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ از ﻧﮕﺎه ﯾﮏ ﻧﺎﻇﺮ ﺑﯿﺮوﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﯾﯽ ﻣﻼل اﻧﮕﯿﺰ وﺑﯽ روح ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺮﺳﻨﺪ اﻣـﺎ‬ در ﯾﮏ ﺑﺮرﺳﯽ دﻗﯿﻖﺗﺮ ﻣﯽ ﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از اﻧﺴﺎنﻫﺎی ﺳﺨﺖﮐﻮش ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐـﻪ ﺷـﺪت‬ ﻋﻤﻞ ﺣﯿﺮتآوری دارﻧﺪ.‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢ را ﺑﺎ ﻓﺮدی ﻣﺴﺘﺒﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﺗﺤﺖ ﻧﻈﻢ و ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫﺪ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ.‬اﯾﻦ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﺗﻔﺎوت ﺧﯿﻠﯽ زﯾﺎدی ﺑﺎ ﻫﻢ دارﻧﺪ، ﯾﮑﯽ از آﻧﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﮐﺎرا و دﯾﮕﺮی ﺑﺴﯿﺎر ﻧﺎﮐﺎرآﻣﺪ اﺳﺖ. ﻣﺪﯾﺮان‬ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻘﺘﺪری ﮐﻪ ﺷﺨﺼـﺎً ﺑـﻪ واﺳـﻄﻪ ﻧﯿـﺮوی ﺷﺨﺼـﯿﺘﯽ ﺳـﻌﯽ در ﺑﺮﻗـﺮاری ﻧﻈـﻢ دارﻧـﺪ، ﻣﻌﻤـﻮﻻً از ﺧﻠـﻖ‬ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﭘﺎﯾﺪار ﻧﺎﺗﻮاﻧﻨﺪ.‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﺷﮑﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ ﻧﻈﻢ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﭘﺎﯾﺪار، ﭘﺎﯾﺒﻨﺪی اﻓﺮاﻃﯽ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ و‬
‫اﺟﺘﻨﺎب از ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺧﺎرج از ﭼﺎرﭼﻮب اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی ﻗﺮار دارﻧﺪ.‬
‫ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه‬
‫‪ ‬ﻫﺮﻗﺪر ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻈﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﺑﺎﻗﯽ ﻣﺎﻧﺪن در اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و در‬ اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ از اﻧﺴﺠﺎم ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻣﺤﮑﻤﯽ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ، ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای رﺷﺪ ﭘﯿﺶ رو‬ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ.‬
‫‪ ‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﺮدی ﻧﻈﻢﮔﺮا ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﺷﺎﻧﺲﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ: »ﻧﻪ ﻣﺘﺸﮑﺮم«. اﯾﻦ ﮐﻪ‬ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﻓﻼن ﻣﻮﺿﻮع »ﺷﺎﻧﺲ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﯾﮏﺑﺎر در زﻧﺪﮔﯽ رخ ﻣﯽدﻫﺪ «. واﻗﻌﯿﺘﯽ اﺳﺖ.‬ ﻟﯿﮑﻦ اﮔﺮ ﺷﺎﻧﺲ ﻣﺰﺑﻮر در ﭼﺎرﭼﻮب اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﺗﻮﻓﯿﻖ ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﻤﮑﯽ ﻧﺨﻮاﻫﺪ‬ ﮐﺮد.‬
‫‪ ‬ﻓﻬﺮﺳﺖ «ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ »ﻣﻬﻢ ﺗﺮ از ﻓﻬﺮﺳﺖ « ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم‬
‫دﻫﯿﻢ.‬»
ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ : ﺷﺘﺎب دﻫﻨﺪهﻫﺎی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی
ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﻫﻢ ﺗﺮاز ﻧﮕﺮش ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ در ﺧﺼﻮص ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی‬ دارﻧﺪ.‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ از روشﻫﺎی زودﮔﺬر و ﻫﯿﺎﻫﻮﻫﺎی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﮑﯽ اﺣﺘﺮاز ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ اﻣـﺎ در زﻣﯿﻨـﻪ‬ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژیﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻗﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدهاﻧﺪ ﭘﯿﺸﺮو ﻫﺴﺘﻨﺪ.‬
‫ﺳﺆال اﺻﻠﯽ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی اﯾﻨﺴﺖ: آﯾﺎ اﯾﻦ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﺑﺎ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﺷﻤﺎ ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﯽ ﻣﺴـﺘﻘﯿﻢ‬ دارد؟ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر اﺳﺖ ﭘﺲ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ در اﺳﺘﻔﺎده از آن ﭘﯿﺸﮕﺎم ﺑﺎﺷﯿﺪ . اﻣﺎ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﯿﺴﺖ، ﺑﺎﯾﺪ در ﺣﺪ‬ ﻟﺰوم از آن ﺑﻬﺮه ﺑﺮداری ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ از آن ﭼﺸﻢ ﭘﻮﺷﯽ ﮐﻨﯿﺪ.‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی را ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺮﻋﺖ دﻫﻨﺪه ﺣﺮﮐﺖ ﺧﻮد ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، ﻧﻪ ﻋﺎﻣﻞ اﯾﺠـﺎد‬ ﮐﻨﻨﺪه آن. ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺟﻬﺶﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﭘﯿﺸﺮو آﻏﺎز ﻧﮑﺮدﻧﺪ، اﻣﺎ ﻫﻤﻪ‬ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻧﺪ ﻧـﻮﻋﯽ از ﺗﮑﻨﻮﻟـﻮژی ﺑـﺎ ﭼـﺎرﭼﻮب ﻓﮑـﺮی آﻧﻬـﺎ ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﯽ دارد، در ﺑـﻪ‬ ﮐﺎرﮔﯿﺮی آن ﭘﯿﺸﮕﺎم ﺷﺪﻧﺪ و ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ رﺳﯿﺪﻧﺪ.‬
‫ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ دﻗﯿﻘﺎً ﻫﻤﺎن ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژیﻫﺎی ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ را ﺑﻪ ﻫﻢ ﺗـﺮازان آﻧﻬـﺎ‬ ﺑﺪﻫﯿﺪ و ﺑﻌﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل آﻧﻬﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺠﯽ ﺣﺘﯽ ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر دﺳﺖ‬ ﯾﺎﺑﻨﺪ.‬
‫ﻧﻮع واﮐﻨﺶ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺗﺤﻮل ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﮑﯽ ﺣﺮﮐﺖ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن ﯾﺎ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑـﻮدن‬ را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ اﺣﺴﺎس ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻋﯿﻨﯿﺖ ﺑﺨﺸﯿﺪن ﺑـﻪ اﺳـﺘﻌﺪادﻫﺎی‬ ﻧﻬﻔﺘﻪ واﮐﻨﺸﯽ ﻣﺘﻔﮑﺮاﻧﻪ و ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺑﺮوز ﻣﯽدﻫﻨﺪ، اﻣﺎ واﮐﻨﺶ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﺗـﺮس از ﻋﻘـﺐ ﻣﺎﻧـﺪه‬ ﺑﻮدن اﺳﺖ و ﻟﺬا ﺑﺎ ﻗﺪمﻫﺎﯾﯽ ﻟﺮزان و ﻫﺮاﺳﺎن ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.‬
ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه‬
‫‪ ‬ﺷﻮاﻫﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه اﯾﻦ ﻧﻈﺮﯾﻪ ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﻋﻠﺖ اﺻﻠﯽ ﺳﻘﻮط ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ زﻣﺎﻧﯽ‬ در ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدﻧﺪ، ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻮدن داﯾﻤﯽ دﯾﮕﺮان، را اﺛﺒﺎت ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ.‬
‫‪ ‬ﺑﺮاﯾﻤﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﺗﻌﺠﺐ آور ﺑﻮد ﮐﻪ درﯾﺎﻓﺘﯿﻢ ۰۸ درﺻﺪ از ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ‬ آﻧﺎن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮدﯾﻢ، ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻨﺞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻤﯽ ﮐﻪ در ﺟﻬﺶ آﻧﺎن‬ ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬار ﺑﻮدﻧﺪ، اﺷﺎره ﻧﮑﺮدﻧﺪ. ﻣﻀﺎف ﺑﺮ اﯾﻨﮑﻪ در ﻣﻮاردی ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی اﺷﺎره ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ، از‬ ﻣﯿﺎن ۴۸ ﻣﺪﯾﺮ ﮐﻪ ﻫﻤﮕﯽ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳﻂ در رده ﭼﻬﺎرم ﻗﺮار ﻣﯽ دادﻧﺪ ﻓﻘﻂ دو ﻧﻔﺮ آن‬ را ﻋﺎﻣﻞ ﺷﻤﺎره ﯾﮏ ﻣﯽ داﻧﺴﺘﻨﺪ.‬
‫‪ ‬روش «ﺧﺰﯾﺪن، راه رﻓﺘﻦ و ﺳﭙﺲ دوﯾﺪن» ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺘﯽ در دوران ﺗﺤﻮل ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﮑﯽ ﺳﺮﯾﻊ و‬ ‫ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ، ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺆﺛﺮ و ﮐﺎرآﻣﺪ ﺑﺎﺷﺪ.‬
ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ: ﭼﺮﺧﻪ رﺷﺪ و ﭼﺮﺧﻪ ﻧﺎﺑﻮدی
ﺗﺤﻮﻻت رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ از دﯾﺪﮔﺎه ﻧﺎﻇﺮان ﺑﯿﺮوﻧﯽ وﻗـﺎﯾﻊ ﭼﺸـﻤﮕﯿﺮ و ﺗﺤـﻮل آﻣﯿـﺰی ﻫﺴـﺘﻨﺪ، اﻣـﺎ از‬ دﯾﺪﮔﺎه اﻓﺮاد درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺆﺛﺮﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﭘﺪﯾﺪ آﻣﺪه اﻧﺪ. ﻋﺪم ﺗﻮاﻧـﺎﯾﯽ در‬ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﻧﻬﺎﯾﯽ و ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺪرﯾﺠﯽ ﻣﺎ را از درک ﯾﮏ روﻧﺪ ﺗﺪرﯾﺠﯽ و ﻣﺆﺛﺮ ﺑـﺎز ﻣـﯽ‬ دارد.‬
‫ﻫﺮ ﻗﺪر ﻫﻢ ﮐﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﭘﺎﯾﺎﻧﯽ ﻋﺎﻟﯽ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﺎﯾـﺪ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ ﺑﺴـﭙﺎرﯾﻢ ﮐـﻪ ﺗﺤـﻮﻻت‬ رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻫﺮﮔﺰ در ﯾﮏ ﺣﺮﮐﺖ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﯽ ﭘﺪﯾﺪ ﻧﯿﺎﻣﺪهاﻧﺪ .ﻫﺮﮔﺰ ﻋﻤﻞ ﮐﺮدی ﻣﺠﺰا ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪای ﺑـﺰرگ‬ اﺑﺘﮑﺎری ﻋﺎﻟﯽ ﯾﮏ اﻗﺪام اﺗﻔﺎﻗﯽ ﯾﺎ ﻟﺤﻈﻪای ﻣﻌﺠﺰهآﺳﺎ در ﮐﺎر ﻧﺒﻮده اﺳﺖ.‬
‫ﺗﺤﻮﻻت ﭘﺎﯾﺪار ﺗﺎﺑﻊ ﯾﮏ اﻟﮕﻮی ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ آﻣﺎده ﺳﺎزی و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ اﺳﺖ. درﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﻓﺸﺎر‬ دادن ﯾﮏ ﭼﺮخ ﺑﺰرگ و ﺳﻨﮕﯿﻦ، ﮐﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﻼش زﯾﺎدی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ از ﺟـﺎی ﺧـﻮد ﺗﮑـﺎن ﺑﺨـﻮرد وﻧﯿـﺰ‬ ﻓﺸﺎری ﻣﺪاوم در ﯾﮏ ﻣﺴﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ و در ﻣﺪت زﻣﺎن ﻃﻮﻻﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﯽ ﺷﻮد اﯾﻦ ﭼﺮخ ﺷـﺘﺎب ﺑﮕﯿـﺮد و در‬ ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﺳﺪ.‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز اﻟﮕﻮی ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﯾﮏ ﭼﺮخ ﻧﺎﺑﻮدی را دﻧﺒﺎل ﮐﺮدﻧﺪ. آﻧﻬـﺎ ﺑـﻪ ﺟـﺎی ﺣﺮﮐـﺖ‬ ﺗﺪرﯾﺠﯽ و ﺳﭙﺲ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺷﺘﺎب، در ﻫﺮ دور از اﯾﻦ ﭼﺮخ ﺳﻌﯽ ﮐﺮدﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺪون ﻣﻘﺪﻣﻪ از ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻣﺎدهﺳﺎزی‬ ﺑﮕﺬرﻧﺪ و ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﺑﻌﺪ ﺑﺎ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ و ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺴﯿﺮﻫﺎی ﻓﺮاوان از ﺣﻔﻆ ﯾﮏ‬ ﻣﺴﯿﺮ روﺷﻦ و ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎزﻣﺎﻧﺪﻧﺪ.‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز اﻏﻠﺐ ﺳﻌﯽ ﮐﺮدﻧﺪ ﺑﺎ ﺧﺮﯾﺪﻫﺎی ﻧﺎدرﺳﺖ و ﻋﻤـﺪه ﺑـﻪ ﭘﯿﺸـﺮﻓﺖ ﺑﺮﺳـﻨﺪ. در ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﺳﺎﺳﺎً ﭘﺲ از رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﺮﯾﺪﻫﺎی ﮐﻼن ﺷﺘﺎب ﭼﺮﺧﯽ‬ را ﮐﻪ از ﻗﺒﻞ ﮔﺮدﺷﯽ ﺳﺮﯾﻊ داﺷﺖ اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﻨﺪ.‬
‫ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه‬
‫‪ ‬ﻋﻮاﻣﻞ دروﻧﯽ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﻏﻠﺐ از ﻣﯿﺰان اﻫﻤﯿﺖ ﺗﺤﻮل ﺧﻮد در زﻣﺎن آن آﮔﺎه‬ ﻧﺒﻮدﻧﺪ. ﻓﻘﻂ ﭘﺲ از ﺗﺤﻮل ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﯽ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ آن ﺷﺪﻧﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺮای ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدن‬ آنﭼﻪ ﮐﻪ در آن زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﯽدادﻧﺪ ﻫﯿﭻ اﺳﻢ، ﻧﻘﻄﻪ ﻋﻄﻒ، ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوع ﯾﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ.‬
‬ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﺳﺎﺳﺎً ﻫﯿﭻ ﻧﯿﺮوﯾﯽ ﺻﺮف ﺗﻼش ﺑﺮای «ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻣﺮدم»،‬ «ﺑﺮاﻧﮕﯿﺨﺘﻦ آﻧﻬﺎ» ﯾﺎ «اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ» ﻧﮑﺮدﻧﺪ. ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪ، ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺎرﮐﺖ،‬اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه و ﺗﻐﯿﯿﺮ، ﺗﺤﺖ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻄﻠﻮب، ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻮد ﺑﺮﻃﺮف ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ. ﻫﻤﮑﺎری اﺻﻮﻻً در ﭘﯽ‬ ﻧﺘﺎﯾﺞ وﺷﺘﺎب ﺣﺎﺻﻞ ﻣﯽﺷﻮد ﻧﻪ از راه دﯾﮕﺮ.‬
‫‪ ‬ﻓﺸﺎر ﻫﺎی ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت وال اﺳﺘﺮﯾﺖ ﻣﻐﺎﯾﺮﺗﯽ ﺑﺎ ﭘﯿﺮوی از اﯾﻦ ﺳﺒﮏ ﻧﺪارد. ﭘﺪﯾﺪه ﭼﺮخ رﺷﺪ در‬ ﺗﻀﺎد ﺑﺎ اﯾﻦ ﻓﺸﺎرﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ. درواﻗﻊ راز اﺣﺎﻃﻪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ اﺳﺖ.‬
ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ: از رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺪاری
ﺑﺎ ﻣﺮور ﺑﺎ ﺑﺤﺚ ﭘﺎﯾﺪاری، درﻣﯽﯾﺎﺑﯿﻢ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ و ﭘﺎﯾﺪار در ﺣﻘﯿﻘﺖ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺣﺮﮐﺖ ﺗﺪرﯾﺠﯽ‬ ﺗﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ را در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ و در ﺳﺎلﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﯽﮔﺮﻓﺘﻨﺪ در ﭼﺎرﭼﻮب رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌـﺎﻟﯽ ﺣﺮﮐـﺖ‬ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ.‬
‫ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻧﻤﻮﻧﻪای از ﻣﺪﯾﺮاﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐـﻪ از اﺑﻌـﺎد ﻣﻬـﻢ دﯾﮕـﺮی ﺑﺮﺧﻮردارﻧـﺪ،‬ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻤﺘﺎز ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار ﺑﺮﺳـﺎﻧﻨﺪ،‬ ﻣﻌﯿﺎری اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺮای رﺳﺎﻧﺪن ﺷﺮﮐﺖ از وﺿﻌﯿﺖ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺪاری. اﯾﻦ ﺟﻨﺒﻪ وﯾﮋه ﯾﮏ ﻓﻠﺴـﻔﻪ اﻟﻬـﺎم‬ ﺑﺨﺶ ﯾﺎ «ﻃﺮز ﺗﻔﮑﺮ ﻧﻬﺎدی» اﺳﺖ ﮐﻪ ارزش ﻫﺎ و اﻫﺪاف ﻧﻬﺎدی را در ﺑﺮﻣﯽ ﮔﯿﺮد.‬
‫ﻫﺪف ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار ﺻﺮﻓﺎً درآﻣﺪزاﯾﯽ ﺑﺮای ﺳﻬﺎم داران ﻧﯿﺴﺖ. در ﺣﻘﯿﻘﺖ در ﯾـﮏ ﺷـﺮﮐﺖ‬
‫واﻗﻌﺎً ﻋﺎﻟﯽ ﺳﻮدﻫﺎ و ﮔﺮدش ﻫﺎی ﻣﺎﻟﯽ ﻧﻘﺶ ﺧﻮن و آب ﺑﺮای ﯾﮏ ﺟﺴﻢ ﺳﺎﻟﻢ را دارﻧﺪ. درﺳﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾـﻦ‬ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺮای ﺣﯿﺎت ﺑﺸﺮ دارای ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻢ و اﺳﺎﺳﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶ زﻧﺪﮔﯽ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻧﻤﯽروﻧﺪ.‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ و ﭘﺎﯾﺪار در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی ﮐﺎری و ﻧﺤﻮه ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎی ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﻃـﻮر‬ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺑﺎ دﻧﯿﺎی در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ وﻓﻖ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ، ارزشﻫﺎی ﻧﻬﺎدی و ﻫﺪف ﺧﻮد را ﺣﻔظ ﻣـﯽﮐﻨﻨـﺪ. اﯾـﻦ ﻫﻤـﺎن‬ آﻣﯿﺰه ﺟﺎدوﯾﯽ ﺣﻔﻆ دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎی اﺻﻠﯽ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺗﺪرﯾﺠﯽ اﺳﺖ.‬
‫ﻫﺮﯾﮏ از ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ، ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﮐﻨﻨﺪه ﺗﻤﺎم ﭼﻬﺎر اﯾﺪه اﺻﻠﯽ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﺎﯾـﺪاری‬ اﺳﺖ. اﯾﻦ ﭼﻬﺎر اﯾﺪه اﺻﻠﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از :‬
‫۱٫ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺘﺰﻟﺰل ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ در ﻃﻮل ﺗﺼﺪی ﻣﺪﯾﺮان‬ ﻣﺨﺘﻠﻒ و دوره ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﭘﺎﯾﺪار ﻣﺎﻧﺪه و ﺧﻮد را ﺑﺎ آﻧﻬﺎ وﻓﻖ دﻫﺪ. درﺳﺖ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﺗﻮاﻧﺎ و ﯾﺎ ﯾﮏ اﯾﺪه ﺑﺴﯿﺎر ﻋﺎﻟﯽ .‬
۲٫ ﻧﺒﻮغ دوﮔﺎﻧﮕﯽ. ﺣﺮﮐﺖ ﺑﺎ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﺗﻮان، ﺑﻪ ﺳﻤﺖ دو ﻫﺪف ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻢزﻣﺎن. ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﻓﻘﻂ‬ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻫﺮ دو را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل: ﻫﺪف‬ ‫و ﺳﻮد، ﻣﺪاوﻣﺖ و ﺗﻐﯿﯿﺮ، آزادی و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ و …‬
۳٫ ﻃﺮز ﻓﮑﺮ ﻧﻬﺎدی. اﻟﻘﺎ ﮐﺮدن ارزشﻫﺎی ﻧﻬﺎدی (ﭘﺎﯾﻪ ﻓﮑﺮی ﻣﻬﻢ و ﭘﺎﯾﺪار) و ﻫﺪﻓﯽ اﺻﻠﯽ (دﻟﯿﻞ‬ اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺮای ﻓﺮاﺗﺮ ﺑﻮدن از ﭘﻮلﺳﺎزی ﺻﺮف) ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺻﻮﻟﯽ ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی و ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬاری ﺑﺮ‬ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﻃﯽ ﯾﮏ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻃﻮﻻﻧﯽ.‬
‫۴٫ ﺣﻔﻆ ﺗﻔﮑﺮ اﺻﻠﯽ در ﻋﯿﻦ ﺣﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ. ﺣﻔﻆ ﻃﺮز ﻓﮑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﻫﻤﭽﻮن ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ ﺛﺎﺑﺖ‬ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ، اﺻﻼح، اﺑﺪاع و ﺗﺠﺪﯾﺪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻫﺮ ﺑﺨﺶ دﯾﮕﺮ. ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎ و‬ ﺧﻂﻣﺸﯽﻫﺎ در ﻋﯿﻦ ﺣﻔﻆ ارزشﻫﺎ و اﻫﺪاف اﺻﻠﯽ. ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻫﺪاف ﺑﺰرگ، ﻣﺨﺎﻃﺮهآﻣﯿﺰ و ﺟﺴﻮراﻧﻪ‬ ﻫﻤﮕﺎم ﺑﺎ ﺗﻔﮑﺮ ﭘﺎﯾﻪ و ﻋﯿﻨﯿﺖ ﺑﺨﺸﯿﺪن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ.‬
‫اﻫﺪاف ﺑﺰرگ و ﻣﺨﺎﻃﺮهآﻣﯿﺰ ﻣﻨﻔﯽ ﻧﺘﯿﺠﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﮐﺎذب اﺳﺖ و اﻫﺪاف ﺑـﺰرگ و ﻣﺨـﺎﻃﺮه آﻣﯿـﺰ‬ ﻣﺜﺒﺖ ﻧﺘﯿﺠﻪ ادراک ﻋﻤﯿﻖ. در واﻗﻊ وﻗﺘﯽ درک ﻋﻤﯿﻖ و ﺑﯽﺻﺪای اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑـﺮی را ﺑـﺎ ﺟﺴـﺎرت ﯾـﮏ‬ ﻫﺪف ﺑﺰرگ و ﻣﺨﺎﻃﺮهآﻣﯿﺰ ﻣﺨﻠﻮط ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ، آﻣﯿﺰهای ﻧﯿﺮوﻣﻨﺪ و ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﺟﺎدوﯾﯽ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽآورﯾﺪ.‬
‫ﺑﺎﻗﯽ ﻣﺎﻧﺪن در ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ و ﺑﻪ ﻣﺪت ﻃﻮﻻﻧﯽ از ﺳﻮﯾﯽ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﯾﻨﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻗﺖ در ﻣﺤﺪوده ﺳﻪ ﻣﺤﻮر‬ ﻓﮑﺮی ﺣﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﻢ و از ﺳﻮﯾﯽ دﯾﮕﺮ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺧﻮاﺳﺘﺎر ﺗﻐﯿﯿﺮ وﺟﻮه ﻣﺸﺨﺺ ﺧﻮد اﯾﻦ ﺳﻪ ﺣﻠﻘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ.‬
‫درواﻗﻊ ﺳﻮال ﺣﻘﯿﻘﯽ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ «ﭼﺮا ﺑﺰرﮔﯽ؟» ﺑﻠﮑﻪ اﯾﻨﺴﺖ «ﮐﺪام ﮐﺎر ﺷﻤﺎ را ﺗﺮﻏﯿﺐ ﻣﯽﮐﻨـﺪ ﮐـﻪ‬ ﺑﺮای ﻋﺎﻟﯽ ﺷﺪن در آن ﺗﻼش ﮐﻨﯿﺪ؟» اﮔﺮ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﻮال ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ «ﭼﺮا ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﻋﺎﻟﯽ ﺷﺪن‬ ﺗﻼش ﮐﻨﯿﻢ؟» ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ «آﯾﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ؟» ﭘﺲ اﺣﺘﻤﺎﻻً در زﻣﯿﻨﻪ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻣﺸﻐﻮل ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺴﺘﯿﺪ.‬
ﺳﺨﻦ آﺧﺮ: ﺳﻮﻻﺗﯽ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‬
‬آﯾﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎ دﯾﺪﮔﺎه ﮐﺎری آن ﻓﺎﺻﻠﻪ زﯾﺎدی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬
‫ﻣﻮﺳﺴﺎت و ﻣﺠﺘﻤﻊﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﯽ دارﻧﺪ، ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی‬ ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار ﻧﺎﯾﻞ ﺷﻮﻧﺪ.‬
‫‪ ‬ﻧﻘﺶ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺤﻮل رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ ﭼﯿﺴﺖ؟‬
‫در وﻫﻠﻪ اول ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه ﻧﻘﺶ ﺑﺴﺰاﯾﯽ در اﻧﺘﺨﺎب رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ دارد. ﻫﯿﺌﺖ ﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ وﯾﮋﮔﯽ‬ رﻫﺒﺮی ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ اﻣﻮر ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ رﻫﺒﺮاﻧﯽ واﮔﺬار ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.‬
‫‪ ‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ اﺻﻞ »اﺑﺘﺪا ﻓﺮد« را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺒﺮﯾﻢ آن ﻫﻢ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ از ﻧﻈﺮ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ و ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ در‬ ﻣﻀﯿﻘﻪ ﻫﺴﺘﯿﻢ؟‬
‫ﻧﺨﺴﺖ در ﺧﺼﻮص ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻی ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﻗﻄﻌﺎً ﺑﺎﯾﺪ از اﯾﻦ اﺻﻞ ﭘﯿﺮوی ﮐﻨﯿﺪ و ﺗﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ‬ را ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮدهاﯾﺪ ﮐﺴﯽ را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ.‬