ورود به حساب ثبت نام جدید فراموشی کلمه عبور
برای ورود به حساب کاربری خود، نام کاربری و کلمه عبورتان را در زیر وارد کرده و روی «ورود به سایت» کلیک کنید.





اگر فرم ثبت نام برای شما نمایش داده نمی‌شود، اینجا را کلیک کنید.









اگر فرم بازیابی کلمه عبور برای شما نمایش داده نمی‌شود، اینجا را کلیک کنید.





نمایش نتایج: از شماره 1 تا 8 , از مجموع 8
  1. #1
    تاریخ عضویت
    Dec 2012
    محل سکونت
    تهران
    سن
    44
    نوشته ها
    2,737
    2,319
    کاربر ممتاز
    کاربر ممتاز

    اصول بازاریابی در اقتصاد و تجارت

    اهميت بازاريابى بيش از آن است که انجام آن فقط برعهدهٔ واحد بازاريابى گذاشته شود. در يک مؤسسه که به دنبال تحقّق بازاريابى درست است، دشوار است که کارکنان قسمت بازاريابى را تشخيص دهيد، در چنين مؤسساتى تصميمات هر فرد، اساساً از نحوۀ اثرگذارى آن تصميم بر مصرفکننده متأثر مىشود.

    اصول بازاريابى تدوين شده است تا دنياى سحرآميز و پيچيدهٔ بازاريابى را بهگونهاى آسان، زنده و لذتبخش باز نمايد.

    مباحثی را که به آن خواهیم پرداخت به شرح زیر می باشد:
    1. + فرآیند و مدیریت بازاریابی
    2. +انتخاب بازارهای هدف
    3. +مدیریت تلاشهای بازاریابی
    4. +بازاریابی خدمات
    5. +بازاریابی شخص
    6. +بازاریابی عقیده
    7. +تجزیهوتحلیل فرصتهای بازار
    8. +ترکیب عناصر بازاریابی
    9. +بازاریابی بینالمللی
    10. +بازاریابی سازمان
    11. +بازاریابی مکان
    12. +بازاریابی الکترونیک
    منبع : سایت آفتاب
    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]
  2. #2
    تاریخ عضویت
    Dec 2012
    محل سکونت
    تهران
    سن
    44
    نوشته ها
    2,737
    2,319
    کاربر ممتاز
    کاربر ممتاز

    1- فرآيند و مديريت بازاريابى

    بازاريابى وظايف زير را برعهده دارد: شناسايى نيازها و خواستهها، تعيين بازارهاى هدفى که مؤسسه به بهترين نحو ممکن قادر است به آنها خدمت کند، طراحى کالاها و خدمات و برنامههاى زمانبندى شده براى ارائه خدمت به اين بازارها و بالاخره فراخوانى کليهٔ افراد درون سازمان به اينکه به مشتريان فکر کرده و به آنها خدمت کنند.

    1 مبانی اجتماعی بازاریابی
    واژه بازاريابى نبايد به معنى قديمى آن، يعنى صرفاً فروختن، معنى و تعبير گردد. معناى جديد اين واژه همانا تأمين نيازهاى مشترى است. شرکتهاى امروزى با رقابت شديد و فزايندهاى روبهرو هستند و پاداش از آن شرکتى خواهد بود که بتواند به بهترين نحو ممکن، خواستهاى مشترى را درک و بالاترين منفعت را براى مشتريان هدف خود تأمين کند. در محدوده بازار، اين مهارتهاى بازاريابى است که شرکتهاى حرفهاى را از شرکتهاى غيرحرفهاى تفکيک مىکند.

    تعريف بازاريابى
    بازاريابى بعنوان فرآيندى مديريتى - اجتماعى تعريف مىشود که بوسيلهٔ آن افراد و گروهها از طريق توليد و مبادلهٔ کالا با يکديگر، به امر تأمين نيازها و خواستههاى خود اقدام مىکنند. براى روشن شدن اين تعريف بايد بدواً اصطلاحات مهم نياز، خواسته، تقاضا، کالا، مبادله، معامله و بازار را بررسى کرد.

    نياز
    نيازهاى انسان، يکى از مفاهيم اساسى بازاريابى است. احساس محروميت همان نياز است. انسان داراى نيازهاى پيچيدهاى است. اين نيازها شامل نيازهاى فيزيکى يا نياز به غذا، پوشاک، گرما و سرما، امنيت و ... نيازهاى اجتماعي، نظير نياز به احساس تعلّق و محبت و نيازهاى شخصي، مانند دانستن و اظهار وجود هستند.

    خواسته
    خواسته شکلى است که نيازهاى انسان تحت تأثير فرهنگ و شخصيت انفرادى به خود مىگيرد. خواستهها برحسب امکاناتى که تأمينکننده نيازها هستند، تعريف مىشوند. وقتى جامعهاى متحول مىگردد، خواستههاى اعضاى آن نيز توسعه مىيابد. وقتى مردم در معرض امکانات بيشتر و مورد علاقه خود قرار مىگيرند، توليدکنندگان نيز اقدام به توليد کالاها و خدماتى مىکنند که خواستههاى جديد را پاسخ گويند.

    تقاضا
    مردم تقريباً داراى خواستههايى نامحدود هستند اما در برابر منابع محدودى قرار دارند. از اينرو کالاهايى را براى مصرف انتخاب مىکنند که در ازاى وجوه پرداختي، حداکثر رضايت را براى ايشان فراهم آورد. خواستهها، وقتى با قدرت خريد همراه باشند، تبديل به تقاضا مىشوند.

    کالا
    هر چيزى که بتوان براى جلب توجه، بدست آوردن، استفاده و يا مصرف، در بازار عرضه کرد و توانايى تأمين يک خواسته يا نياز را داشته باشد، کالا تلقى مىشود.

    مبادله
    مبادله خود عبارت است از دريافت چيزى مطلوب از کسى ديگر، در مقابل ارائه مابهازايى به او. مبادله هسته مرکزى بازاريابى است و براى تحقق آن، شرايط زير لازم است:
    - حداقل دو طرف بايد با يکديگر مشارکت داشته باشند.
    - هر طرف بايد چيز باارزشى براى مبادله با ديگرى در اختيار داشته باشد.
    - هر طرف بايد علاقهمند به مبادله با طرف ديگر باشد.
    - هر طرف بايد در رد و يا قبول پيشنهاد طرف ديگر آزادى کامل داشته باشد.
    - و بالاخره، هر طرف بايد داراى توانايى لازم براى مراوده و تحويل باشد.

    معامله
    مبادله هسته مرکزى ارزيابى است، اما معامله، واحد اندازهگيرى بازاريابى بهشمار مىرود. يک معامله، شامل داد و ستد فايده بين طرفين معامله است. براى تحقق يک معامله شرايط زير لازم است:
    - وجود حداقل دو کالاى باارزش.
    - شرايطى که روى آن توافق بهعمل آيد.
    - زمان توافق.
    - و مکان توافق.

    بازار
    به مجموعهاى از خريداران بالقوه و بالفعل يک کالا، بازار اطلاق مىشود.

    مديريت بازاريابى
    براى نيل به اهداف شرکت مديريت بازاريابى مىکوشد بهطريقى که مىتواند سطح، زمانبندى و ماهيت تقاضا را تحت تأثير قرار دهد. بهعبارت ساده، مديريت بازاريابي، همان مديريت تقاضا است.
    در اينجا مديريت بازاريابى بعنوان تجزيهوتحليل، برنامهريزي، اجرا و کنترل برنامههايى تعريف مىشود که براى نيل به اهداف سازمانى تهيه مىگردند؛ برنامههايى با هدف ايجاد و حفظ مبادلات نافع با خريداران.

    فلسفهٔ مديريت بازاريابى
    ما مديريت بازاريابى را کوشش براى دستيابى به مبادلاتى مطلوب با بازارهاى هدف تعريف کرديم. چه فلسفهاى بايد راهنماى اين تلاشهاى بازاريابى باشد؟ و در اين ميان منافع سازمان، مشتريان و جامعه هر يک چه ارزشى دارند؟ بهخصوص که در اغلب موارد اين منافع با يکديگر در تضاد هستند.فعاليتهاى بازاريابى سازمانها تحت مفاهيم پنجگانهاى اداره مىشوند.

    مفهوم توليد
    در مفهوم توليد فرض بر اين است که مشتريان نسبت به کالاهايى نظر مساعد خواهند داشت که اولاً موجود بوده و ثانياً داراى قيمت بسيار مناسبى باشند. بنابراين مديريت وظيفهٔ بهبود توليد و توزيع را برعهده دارد. اين مفهوم يکى از قديمىترين فلسفههاى راهنماى فروشندگان محسوب مىشود.

    مفهوم کالا
    براساس مفهوم کالا مشتريان خواهان کالاهايى هستند که از بهترين کيفيت و کارآيى برخوردار باشند. برمبناى اين اصل، سازمان بايد منابع خود را به بهبود پيوسته کالا اختصاص دهد.
    مفهوم فروش
    براساس مفهوم فروش، مصرفکنندگان به ميزانى که بايد، کالاهاى توليد يک شرکت را نخواهند خريد مادامى که شرکت به ميزان وسيع براى فروش و ترويج کالاهاى خود نکوشد. اين مفهوم عملاً در مورد کالاهاى ناخواسته تجربه شده است، کالاهايى که خريداران بهطور معمول به خريد آنها نمىانديشند، کالاهايى چون دايرةالمعارف و قبر.

    مفهوم بازاريابى
    در مفهوم بازاريابي، اعتقاد بر اين است که نيل به اهداف سازماني، بستگى تام دارد به تعيين و تعريف نيازها و خواستههاى بازارهاى هدف و تأمين رضايت مشتريان بهنحوى مطلوبتر و مؤثرتر از رقبا. جالب اين است که اين مفهوم يک فلسفه نسبتاً جديد اقتصادى است. مفهوم بازاريابى بهصور مختلفى بيان شده است از جمله: نياز را پيدا کن و پاسخ بده (از کايزر سند و گراول - Kaiser Sand & Gravel) پرواز، خدمت (از هواپيمايى بريتانيا) و تا شما راضى نشويد، راضى نمىشويم (از جنرال الکتريک). و نيز جي.سى پنيز موتو (J.C. Penney's motto) مفهوم بازاريابى را اين چنين خلاصه کرده است: با قدرت هرچه تمامتر پول مشترى را مملو از فايده، کيفيت و رضايت مىکنيم.

    مفهوم بازاريابى اجتماعى
    مفهوم بازاريابى اجتماعى بر اين پايه استوار است که هر سازمان بايد نخست نيازها، خواستهها و منافع بازارهاى هدف خود را تعيين کند؛ سپس در مقايسه با رقبا اين نيازها و خواستهها را با صورت کارآمدتر و مؤثرترى تأمين کند بهنحوى که بقا و بهبود رفاه مشترى و جامعه هر دو فراهم گردد. مفهوم بازاريابى اجتماعى از جمله جديدترين مفهوم از مفاهيم پنجگانه فلسفه مديريت بازاريابى است.

    اهداف نظام بازاريابى
    نظام بازاريابى ما از فعاليتهاى جمعى دهها هزار مؤسسهٔ انتفاعى و غيرانتفاعى تشکيل شده است. اين سيستم کليه افراد، اعم از خريداران، فروشندگان و بسيارى از گروههاى اجتماعى واجد خصوصيات مشترک را تحت تأثير قرار مىدهد.

    به حداکثر رساندن مصرف
    بسيارى از مديران واحدهاى اقتصادى بر اين عقيده هستند که وظيفه بازاريابى بايد به حداکثر رساندن مصرف باشد، که به نوبهٔ خود، توليد و اشتغال و ثروت را به حداکثر مىرساند. اين نظر در بعضى از شعارها نيز مشهود است: چه کسى مىگويد شما نمىتوانيد همه را داشته باشيد؟ از ميکلوب (Michelob)؛ يا گرانترين عطر در جهان از جوى (Joy)، و يا حرص خواب است از فيلم سينمايى وال استريت. فرض بر اين است که هر چقدر مردم بيشتر خرج کنند و خريد و مصرف کنند، خوشبختتر هستند. با اين وجود هستند کسانى که خوشبختى را لزوماً در افزايش کالاهاى مادى نمىدانند. آنها اشاره به افراد متمولى دارند که واقعاً خوشبخت نيستند. فلسفهٔ زندگى ايشان چنين است: هرچه کمتر بهتر، و کوچک زيبا است.

    به حداکثر رساندن رضايت مشترى
    بنابراين نظر، هدف سيستم بازاريابى به حداکثر رساندن رضايت مشترى است و نه فقط افزايش کمّى مصرف. خريد يک دستگاه اتومبيل جديد و يا مالکيت پوشاک بيشتر وقتى بهحساب مىآيد که به رضايت خريدار بيانجامد. متأسفانه اندازهگيرى رضايت مصرفکننده دشوار است. اول، هيچکس نحوهٔ اندازهگيرى رضايت کل ايجادشده ناشى از يک فعاليت بازاريابى يا محصول خاص را ابداع نکرده است. دوم، رضايتى که مصرفکنندگان از مزاياى يک کالا يا خدمت بهدست مىآورند بايد در کنار معايب آن در نظر گرفته شود، معايبى نظير آلودگى و تخريب محيط زيست. سوم، رضايت عدهاى از مردم از مصرف کالاهاى بهخصوصى نظير کالاهاى شخصيتآور، حاصل اين واقعيت است که فقط تعداد کمى مالک چنين کالاهايى هستند. بدين ترتيب ارزشيابى سيستم بازاريابى برحسب ميزان رضايت حاصله از آن دشوار است.

    به حداکثر رساندن حق انتخاب
    بعضى از بازاريابان بر اين باور هستند که هدف سيستم بازاريابى بايد به حداکثر رساندن تنوع کالا و حق انتخاب مصرفکننده باشد. بدينسان سيستم بازاريابى دقيقاً فرصت يافتن کالاهايى را در اختيار مصرفکنندگان قرار مىدهد که با دائقهٔ ايشان سازگار باشد و رضايت ايشان را نيز تأمين کند و مصرفکنندگان نيز با درکى درست و کامل از سبک زندگى خود قادر هستند رضايت کلى خود را به حداکثر رسانند. متأسفانه به حداکثر رساندن حق انتخاب مصرفکننده مستلزم هزينه است. اول اينکه توليد با تنوع زياد، هزينههاى توليد و موجودىها را افزايش مىدهد و اين بهنوبهٔ خود افزايش قيمت کالاها و خدمات را بهدنبال دارد و قيمتهاى بالا، درآمد واقعى مصرفکنندگان و در نتيجه مصرف را کاهش مىدهد. دوم، تنوع بخشيدن به کالا مستلزم اين است که مصرفکننده تلاش و تحقيق بيشترى کند. چرا که مصرفکنندگان زمان بيشترى را صرف بررسى و ارزيابى کالاهاى مختلف مىکنند. سوم، تعدد کالا لزوماً امکان انتخاب واقعى مصرفکننده را افزايش نمىدهد.

    به حداکثر رساندن کيفيت زندگى
    بسيارى از مردم بر اين باور هستند که هدف سيستم بازاريابى بايد ارتقا کيفيت زندگى باشد. البته اين امر فقط محدود به کيفيت، کميت، موجود بودن و هزينهٔ کالاها نيست، بلکه کيفيت فيزيکى و فرهنگى محيط زيست را نيز شامل مىگردد. طرفداران اين نظر قضاوت خود را بر پايه مقدار رضايت مستقيم مصرفکننده از سيستم بازاريابى قرار نمىدهند، بلکه تأثير بازاريابى را بر کيفيت محيط زيست نيز در نظر مىگيرند. اکثر مردم عقيده دارند کيفيت زندگى هدف ايدهآلى براى بازاريابى است، ولى اين اعتقاد را نيز دارند که اندازه گرفتن کيفيت نيز دشوار است و افراد مختلف از اين مسئله برداشتهاى مختلفى دارند.
    2 برنامهریزی استراتژیک و نقش بازاریابی
    بازاريابى نقش بسيار مهمى در برنامهريزى استراتژيک بهعهده دارد. بازاريابى اطلاعات و ساير منابع مورد نياز براى تهيه برنامه استراتژيک را مهيا مىسازد. برنامهريزى استراتژيک نيز به نوبه خود نقش بازاريابى را در سازمان روشن مىکند. در چارچوب يک برنامه استراتژيک است که بازاريابى با همکارى با ساير دواير سازمان، نيل به اهداف جامع استراتژيک را ميسر مىسازد.

    تمام شرکتها براى مقابله با اوضاع متحول در صنايعشان بايد آيندهنگر باشند و خطمشىهاى بلندمدت تهيه کنند. هيچ خطمشى واحدى وجود ندارد که براى کليه شرکتها کارساز باشد. هر شرکت بايد با توجه به اوضاع و احوال، فرصتها، اهداف و منافع خود بهترين خطمشى هدفدار را براى خود انتخاب کند. وظيفه خطير و سنگين انتخاب يک خطمشى جامع و کامل براى بقا و رشد شرکت برنامهريزى استراتژيک نام دارد.
    نگرش کلى به برنامهريزى
    در يک نگرش کلي، برنامهريزى منطقي، شرکت را يارى مىدهد تا تغييرات محيطى را بهتر پيشبينى کند و در مقابل آنها سريعتر واکنش نشان دهد.

    مزاياى برنامهريزى
    برنامهريزى فوايد زيادى دارد. برنامهريزى مديريت را تشويق مىکند که بهطور سيستماتيک آيندهنگرى کند و روابط متقابل ميان مديران شرکت را گسترش دهد. برنامهريزى شرکت را ملزم مىکند اهداف و سياستهاى خود را دقيقتر کند. برنامهريزى به هماهنگى بهتر تلاشهاى شرکت مىانجامد و استانداردهاى عملى روشنترى را براى کنترل ارائه مىکند. بنابراين، اين ادعا که در محيطى با تغييرات بسيار سريع، برنامهريزى کمتر مفيد فايده واقع مىشود بىمعناست.

    شيوههاى برنامهريزى
    مديريت مىتواند از بين سه شيوه مختلف برنامهريزى يکى را انتخاب کند. شيوه اول برنامهريزى از بالا به پايين است. در اين شيوه، مديريت سطح بالا اهداف برنامههايى را براى کليه سطوح پايين مديريت تعيين مىکند. در اين شيوه فرض بر اين است که کارکنان قادر به قبول مسؤوليت نيستند و يا تمايلى به اين کار ندارند و ترجيح مىدهند اداره و هدايت شوند. شيوه مقابل شيوه فوق برنامهريزى از پايين به بالا است. در اين شيوه، واحدهاى مختلف سازماني، اهداف و برنامههاى خود را تعيين و سپس اين اهداف و برنامهها را جهت اخذ تائيديه به مديريتهاى سطوح بالاتر ارائه مىکنند. بر اين اساس، فرض بر اين است که کارکنان مسؤوليتپذير هستند و در صورتىکه در برنامهريزى مشارکت داده شوند، خلاقيت و تعهد بيشترى از خود بروز مىدهند.
    اکثر شرکتها از شيوه سوم برنامهريزى اهداف از بالا و برنامهها از پايين استفاده مىکنند. در اين شيوه، مديريت سطح بالا با ملاحظه فرصتها و نيازهاى شرکت، اهداف کلى ساليانه را تعيين مىکند و سپس واحدهاى مختلف شرکت با تهيه برنامه، شرکت را در نيل به اين اهداف کلى يارى مىدهند. اين برنامهها پس از تصويب مديريت سطح بالا، بهصورت برنامه نهايى در مىآيند.

    انواع برنامه
    شرکتها معمولاً داراى دو نوع برنامه هستند:
    برنامه ساليانه
    در اين برنامه وضعيت جارى بازاريابي، اهداف شرکت، خطمشى سالانه بازاريابي، برنامه اجرايي، بودجه و کنترلها تشريح مىشوند. مديريت سطح بالا براى هماهنگ کردن فعاليتهاى بازاريابى با واحد توليد، امور مالى و ساير دواير شرکت، اين برنامه را تصويب مىکند و مورد استفاده قرار مىدهد.

    برنامهٔ بلندمدت
    در اين برنامه، عوامل و نيروهايى که انتظار مىرود ظرف چند سال آينده وضعيت سازمان را تحت تأثير قرار دهند، تشريح مىگردند. اين برنامه، اهداف بلندمدت، خطمشىهاى اصلى بازاريابى جهت دستيابى به اين اهداف و منابع مورد نياز را در بر دارد. برنامه بلندمدت همه ساله مورد تجديدنظر قرار مىگيرد و بهنگام مىشود، بهطورى که شرکت همواره داراى يک برنامه بلندمدت جارى خواهد بود.

    برنامهريزى استراتژيک
    برنامهريزى استراتژيک بعنوان فرآيند ايجاد و حفظ يک حالت استراتژيک بين اهداف و توانايىهاى يک سازمان و فرصتهاى در حال تغيير بازاريابى تعريف مىشود. يک برنامه استراتژيک بر تهيه شرح وظايفى روشن براى شرکت، اهدافى مرتبط با اين وظايف، تعيين ترکيب فعاليتهاى منطقى و خطمشىهاى عملياتى هماهنگ تکيه دارد.

    تعيين رسالت شرکت
    شرح رسالت، شرح هدف سازمان است، يعنى وظيفهاى که سازمان بنا دارد در محيط بيرون به انجام برساند. تنظيم يک شرح رسالت رسمى براى شرکت کار آسانى نيست. بعضى از سازمانها براى دستيابى به يک گزارش خوب از هدف مؤسسه، يک سال و يا بيشتر زمان صرف مىکنند. اين سازمانها در حين کار، درباره خود و فرصتهاى بالقوه سازمان به نکات جديدى پى مىبرند. يک شرح رسالت روشن بهصورت يک دست نامريي راهنماى افراد سازمان خواهد بود، بهنحوى که امکان فعاليت مستقل و جمعى آنان را براى اهداف کلى سازمان ميسر مىسازد.

    تعيين اهداف شرکت
    شرح رسالت شرکت بايد براى کليه سطوح مديريت، بهصورت اهداف تفصيلى در آيد. هر مدير بايد داراى اهدافى معلوم و مسؤول باشد تا بدين اهداف دست يابد.براى نيل به اهداف بازاريابي، نياز به تهيه خطمشىهاى بازاريابى وجود دارد. سپس جزئيات هر خطمشى بازاريابى دقيقاً بررسى مىشود.

    تعيين ترکيب فعاليتها
    ترکيب فعاليتهاى يک شرکت عبارت است از مجموعهاى از فعاليتها و محصولاتى که شرکت را تشکيل مىدهند. بهترين ترکيب، ترکيبى است که نقاط قوت و ضعف شرکت را با فرصتهاى محيطى همساز کند. در اين زمينه شرکت بايد:
    ۱. ترکيب فعاليتهاى جارى را تجزيهوتحليل و ارزيابى کرده، نسبت به افزايش، کاهش و يا حذف منابع تخصيصى به هر کدام تصميمگيرى کند.
    ۲. خطمشىهاى رشد لازم را براى افزودن محصولات يا فعاليتهاى جديد به ترکيب فعاليتهاى شرکت تهيه کند.

    تجزيهوتحليل ترکيب فعاليتهاى جارى
    ابزار اساسى در برنامهريزى استراتژيک، ابزارى که با آن مديريت فعاليتهاى تشکيلدهنده شرکت را ارزيابى مىکند، همانا تجزيهوتحليل ترکيب فعاليتها است. يک شرکت علاقهمند است منابع خود را در فعاليتهاى سودآورترى به مصرف برساند و در مقابل، فعاليتهايى را که سودآورى مطلوبى ندارند کاهش دهد و يا کلاً حذف کند.
    براى اين کار، اولين اقدام مديريت، شناسايى فعاليتهاى کليدى است که شرکت را تشکيل مىدهند. اين فعاليتها را مىتوان واحدهاى فعاليت استراتژيک نام نهاد.قدم بعدى براى تجزيهوتحليل فعاليتها، نياز به ارزيابى مديريت از جذابيت واحدهاى فعاليت استراتژيک و تصميمگيرى در خصوص ميزان توجه به هر کدام دارد.
    اکثر روشهاى استاندارد براى تجزيهوتحليل ترکيب فعاليتها، واحدهاى فعاليت استراتژيک را از دو جنبه مهم ارزشيابى مىکنند. يکى از جنبه جذابيت بازار يا صنعت يک واحد فعاليت استراتژيک و يکى از جنبه توانمندى جايگاه واحد فعاليت استراتژيک در آن بازار يا صنعت

    تهيه خطمشىهاى رشد
    طراحى ترکيب فعاليتها علاوه بر ارزيابى فعاليتهاى جاري، مستلزم بررسى فعاليتها و محصولاتى است که شرکت بايد براى آينده آنها را مدنظر قرار دهد.خطمشىهاى رشد عبارتند از:

    نفوذ در بازار
    به معنى فروش بيشتر به مشتريان فعلى بدون ايجاد هرگونه تغيير در محصولات است.

    ايجاد بازار جديد
    بدان معنى است که بازارهاى جديدى براى محصولات فعلى شرکت شناسايى گردد.

    توليد کالاى جديد
    امکان توليد کالاى جديد بررسى مىشود و يا محصولاتى جديد يا همان محصولات قبلى با اندکى تغيير به بازارهاى فعلى عرضه مىشوند.

    متنوعسازى
    شرکت مىتواند فعاليتهايى را شروع يا خريدارى کند که کاملاً با محصولات و بازارهاى فعلى وى بىارتباط باشند.

    برنامهريزى خطمشىهاى عملياتى
    هر دايره عملياتي، نظير بازاريابي، امور مالي، حسابداري، کارپردازي، توليد، کارگزينى و غيره، در فرآيند برنامهريزى استراتژيک نقش مهمى بهعهده دارد. در وهله نخست، هر دايره، اطلاعات مورد نياز برنامهريزى استراتژيک را مهيا مىکند. آنگاه مديريت هر واحد فعاليت، با تهيه برنامه، نقش هر دايره را دقيقاً روشن مىسازد. اين برنامه، نحوه همکارى کليه قسمتهاى عملياتى را براى دستيابى به اهداف استراتژيک نشان مىدهد.

    برنامه استراتژيک، اهداف و رسالت کلى شرکت را تعيين مىکند. در درون هر واحد فعاليت، بازاريابى براى رسيدن به اهداف استراتژيک مساعدت لازم را بهعمل مىآورد. شرکتهاى هوشيار براى نظارت بر جريانات و تغييرات بازار و همسو شدن با آن به سيستم بازاريابى تکيه مىکنند. بازاريابي، فروش و تبليغات ساده نيست، بلکه عبارت است از يک فرآيند کامل براى هماهنگ کردن شرکت با بهترين فرصتها.

    تجزيهوتحليل فرصتهاى بازار
    هر شرکتى بايد توانايى تشخيص فرصتهاى جديد بازار را داشته باشد. هيچ شرکتى نمىتواند به محصولات و بازارهاى فعلى خود براى هميشه وابسته باشد. محيط پيچيده و در حال تغيير، همواره فرصتها و تهديدهاى جديدى را به همراه دارد. شرکت بايد دائماً محيط و مشتريان را زير نظر داشته باشد، بهطورى که از تهديدها مصون ماند و از فرصتهاى پيشآمده، نهايت استفاده را بهعمل آورد. براى بقا چارهاى جز جستجوى راههاى جديد براى ارائه فايده به مصرفکنندگان وجود ندارد.
    هنگام تجزيهوتحليل فرصتهاى بازار از طريق فرآيند مديريت بازاريابي، مديران به اطلاعات زيادى نيازمند هستند. اين نيازهاى اطلاعاتي، بيشتر در مورد مصرفکنندگان و نحوه تصميمگيرىهاى خريد آنها است.

    انتخاب مصرفکنندگان هدف
    شرکتها به اين امر واقف هستند که در يک بازار مفروض، توانايى تأمين رضايت تمام مصرفکنندگان را ندارند يا حداقل جلب رضايت کليه مصرفکنندگان به يک روش امکانپذير نيست. چرا که در يک بازار، همواره تعداد زيادى مصرفکننده مختلف و با نيازهايى بسيار متفاوت وجود دارند و بعضى از شرکتها براى خدمت به قسمتهاى مشخصى از بازار، در وضعيت بهترى قرار دارند. هر شرکت بايد کل بازار را بررسى کند و آنگاه قسمتهايى از آن را براى خود انتخاب کند که در مقايسه با رقبا مىتواند به نحوه سودآورترى بدان پاسخگو باشد. اين بررسى طى چهار مرحله زير بهعمل مىآيد:

    اندازهگيرى و پيشبينى تقاضا
    فرض کنيد يک شرکت براى يک محصول بالقوه جديد، بازارهاى موجود را بررسى مىکند. اين شرکت بدواً به برآورد دقيقى از اندازه فعلى و آتى بازار و قسمتهاى مختلف آن نيازمند است. براى تخمين اندازه فعلى بازار، شرکت بايد کالاهاى رقيب را بشناسد و برآوردى از فروش اين کالاها بهدست آورد و آنگاه نسبت به بزرگ و کافى بودن حجم اين بازار اطمينان حاصل کند.

    تقسيم بازار
    يک بازار، خود از انواع مشتري، محصولات و نيازها تشکيل مىشود و اين وظيفه بازارياب است که تعيين کند کدام قسمت اين بازار شانس دستيابى به اهداف شرکت را بيشتر مىکند. مصرفکنندگان را مىتوان براساس عوامل مختلف، بشرح زير طبقهبندى کرد:
    - عوامل جغرافيايى (منطقه، شهر).
    - عوامل جمعيتشناختى (جنس، سن، درآمد و تحصيلات).
    - عوامل روانشناختى (طبقه اجتماعى و سبک زندگي).
    - و عوامل رفتارى (نرخ مصرف، مزاياى مورد انتظار و اوقات خريد).
    به فرآيند طبقهبندى مشتريان به گروههايى با خصوصيات و نيازها يا رفتار مختلف، تقسيم بازار گويند.

    هدفگيرى در بازار
    پس از اينکه يک شرکت، قسمتهاى مختلف بازار را بررسى کرد، نوبت ورود به يک قسمت يا بيشتر بازار مىرسد. يک شرکت احتمالاً با توجه به منابع و مهارتهاى محدود خود، تصميم مىگيرد به يک قسمت يا قسمتهاى اندک، ولى مخصوص بازار وارد شود. اين خطمشي، فروش را محدود مىکند ولى مىتواند بسيار سودآور باشد. ممکن است يک شرکت در يک بازار، چندين قسمت وابسته به هم را انتخاب کند. قسمتهايى که مشتريان مختلفى دارند، اما اين مشتريان داراى خواستههاى اساسى يکسانى هستند. يک شرکت بزرگ نيز ممکن است با عرضه طيف کاملى از محصولات، کليه قسمتهاى بازار را بعنوان هدف انتخاب کند. اکثر شرکتها ابتدا وارد يک قسمت از يک بازار جديد مىشوند و در صورت موفقيت به قسمتهاى ديگر نيز وارد مىشوند.

    جايگاهيابى در بازار
    جايگاهيابى در بازار براى يک کالا عبارت است از اشغال يک مکان روشن، مشخص و مطلوب در اذهان مصرفکنندگان هدف نسبت به کالاهاى مشابه. بدين ترتيب، بازاريابان براى کالاهاى خود جايگاهى طراحى مىکنند که نسبت به کالاهاى مشابه برجستهتر باشد. جايگاه انتخابى بايد در بازارهاى هدف، بالاترين مزيت استراتژيک را براى آنها به ارمغان آورد.

    تهيه ترکيب عناصر بازاريابى
    ترکيب عناصر بازاريابى را مىتوان به اين صورت تعريف کرد: مجموعهاى از متغيرهاى بازاريابى قابل کنترل که شرکت آنها را در بازار هدف و براى ايجاد واکنش مورد نياز خود ترکيب مىکند. اين ترکيب شامل هر نوع اقدامى است که شرکت بتواند براى کالاى خود و بهمنظور تحت تأثير قرار دادن تقاضا، انجام دهد. امکانات و شقوق مختلف را مىتوان در چهار گروه از متغيرهايى جمعآورى کرد که به چهار پى (۴P) معروف هستند به نامهاى محصول، قيمت، مکان و تبليغات پيشبردي.

    محصول
    ترکيب کالا و خدماتي است که شرکت به بازار هدف خود ارائه مىدهد.

    قيمت
    مقدار پولى است که مشتريان براى بدست آوردن کالا پرداخت مىکنند.

    مکان
    دربرگيرندهٔ آن دسته از فعاليتهاى شرکت است که کالا را در دسترس مصرفکنندگان هدف قرار مىدهد.

    ترفيع
    شامل فعاليتهايى مىشود که مزاياى کالا را به آگاهى مىرساند و مشتريان هدف را تشويق به خريد آن مىکند.

    مديريت تلاشهاى بازاريابى
    هنگام تهيه خطمشى بازاريابي، مديران نبايد بررسى خود را محدود به نيازهاى مصرفکننده کنند. بررسى وضعيت صنعتى شرکت نسبت به رقبا نيز لازم است. مديران بازاريابى بايد اقدام به برنامهريزى خطمشىهاى بازاريابى رقابتى کنند، خطمشىهايى که با وضعيت و منابع شرکت در مقايسه با رقبا تناسب داشته باشند و سپس براى هماهنگى با شرايط در حال تغيير بهنحو مؤثر و کارآمدى اين خطمشىها را اداره و تعديل نمايند. عناوين مورد بحث عبارتند از:

    خط مشىهاى بازاريابى رقابتى
    خطمشىهاى بازاريابى بايد با نيازهاى مصرفکنندگان و خطمشىهاى رقبا اصلاح و تعديل گردند. شرکت با توجه به اندازه و وضعيت صنعت بايد خطمشئى را انتخاب کند که قوىترين مزيت رقابتى ممکن را به دنبال داشته باشد. طراحى خطمشىهاى بازاريابى با تجزيه و تحليل کامل وضعيت رقبا آغاز مىشود. شرکت بهطور دائم محصولات، قيمتها، کانالهاى توزيع و تبليغات پيشبردى خود را با رقباى نزديک مقايسه مىکند. با اين خطمشي، شرکت قادر است زمينههاى ضعف و قوت بالقوه خود را تشخيص دهد. شرکت بايد بهطور رسمى يا غيررسمى محيط رقابتى را براى يافتن پاسخ پرسشهاى ذيل زير نظر داشته باشد: رقباى ما چه کسانى هستند؟ اهداف و خطمشىهاى آنان چيست؟ نقاط ضعف و قوت آنها کدام است؟ واکنش آنها در قبال خطمشىهاى رقابتى مختلفى که احتمالاً ما استفاده خواهيم کرد چه خواهد بود؟ انتخاب خطمشى بازاريابى رقابتي، بستگى به وضعيت شرکت در صنعت مربوطه دارد.

    وظايف مديريت بازاريابى
    وظيفه مديريت بازاريابى تهيه برنامههاى بازاريابى کارآمدى است که شرکت را در بازارهاى هدف خود داراى يک موقعيت رقابتى برجسته کند. اجراى اين امر مستلزم چهار رکن اساسى است، شامل تجزيه و تحليل و برنامهريزي، اجرا و کنترل.

    تجزيهوتحليل و برنامهريزى
    بازاريابى در وهلهٔ نخست مستلزم بررسى بازار و محيط بازاريابى شرکت براى دستيابى به فرصتهاى طلايى و سپس تصميمگيرى در مورد خطمشىهاى بازاريابى است. خطمشىهايى که شرکت را در نيل به اهداف استراتژيک کلى يارى دهند. تجزيهوتحليل و برنامهريزى بازاريابى خوب فقط نقطه شروعى براى کارآيى مطلوب شرکت است. برنامههاى بازاريابى بايد بهخوبى نيز اجرا شوند. تهيه خطمشىهاى بازاريابى خوب اغلب آسانتر از اجراى آنها است.

    اجرا
    براى اجراى برنامهها و خطمشىهاى بازاريابي، کليه افراد در تمام سطوح سيستم بازاريابى بايد با هم همکارى کنند. کارکنان قسمت بازاريابى بايد با ساير افراد در قسمتهاى امور مالي، کارپردازي، توليد و ساير قسمتها همکارى نزديک داشته باشند. علاوه بر اين براى انجام اين مهم به همکارى سازمانها و ساير افراد خارج از شرکت نيز نياز است. افراد سازمانهايى نظير فروشندگان مواد اوليه، واسطههاى فروش، آژانسهاى تبليغاتي، شرکتهاى تحقيقاتى و رسانههاى جمعي، شرکت براى اجراى موفقيتآميز برنامه و خطمشىهاى بازاريابى خود، بايد کليه ارکان را در يک برنامه با هم ترکيب کند.

    کنترل
    هنگام اجراى برنامههاى بازاريابي، اتفاقات دور از انتظار نيز احتمالاً روى مىدهند. براى اطمينان از اين که شرکت به اهداف خود نائل آمده است، نياز به روشهاى کنترل وجود دارد. شرکتها مىخواهند اطمينان حاصل کنند که به فروش، سودآورى و ساير اهداف تعيينشده در برنامههاى سالانه خود خواهند رسيد و اين خود مستلزم سنجش کارآيى در بازار و در حين عمل، تعيين علل هرگونه نارسايى در کارآيى و اتخاذ بهترين راهحل جهت رفع اين نارسايى است. اقدامات اصلاحى ممکن است بهبود روشهاى اجراى برنامه يا حتى تغيير اهداف را ايجاب کنند.
    3 محیط بازاریابی
    محيط بازاريابى يک شرکت از بازيگران و نيروهايى تشکيل مىشود که توانايى مديريت بازاريابى را در تهيه و حفظ مبادلات نافع با مشتريان هدف، تحت تأثير قرار مىدهند. براى موفق شدن، يک شرکت بايد ترکيبى از عناصر بازاريابى را انتخاب کند که متناسب با روندها و تحولات اين محيط باشند.

    3-1 محيط خرد شرکت
    شرکت
    گروههايى نظير مديريت سطح بالا، امور مالي، تحقيق و توسعه، خريد، توليد و حسابداري. تمام اين گروههاى به هم وابسته، محيط داخلى شرکت را بهوجود مىآورند.

    فروشندگان مواد اوليه
    اشخاص و مؤسساتى هستند که منابع مورد نياز شرکت را براى توليد کالا و خدمات فراهم مىکنند.

    واسطههاى بازاريابى
    واحدهايى هستند که به شرکت در امر تبليغات پيشبردي، فروش و توزيع کالاهايش به خريداران نهايى کمک مىکنند. اين واحدها شامل دلالان، مؤسسات توزيعکننده کالا، آژانسهاى خدمات بازاريابى و واسطههاى مالى هستند.

    دلالان
    دلالان از جمله واحدهاى توزيعى محسوب مىشوند که شرکت را در يافتن مشترى و فروش کالا به آنها يارى مىکنند. عمدهفروشان و خردهفروشانى که کالا را خريدارى مىکنند و آن را مجدداً به فروش مىرسانند در زمرهٔ اين واحدها بهشمار مىآيند.

    مؤسسات توزيعکنندهٔ کالا
    واحدهاى توزيع فيزيکي، به شرکت در امر انباردارى و جابجايى کالا از مبدأ به مقصد کمک مىکنند. انبارها از جمله اين واحدها محسوب مىشوند. اين انبارها کالا را قبل از انتقال به مقصد بعدي، انبار مىکنند و از آن مراقبت به عمل مىآورند. مؤسسات حمل و نقل، شامل راهآهن، شرکتهاى ترابرى جادهاى و دريايي، هواپيمايى و ساير واحدهايى که در جابجايى کالا از مکانى به مکانى ديگر تخصص مىيابند از جمله واحدهاى توزيع فيزيکى بهشمار مىآيند.

    آژانسهاى خدمات بازاريابى
    آژانسهاى خدمات بازاريابى شامل مؤسسات تحقيقات بازار، آژانسهاى تبليغاتي، رسانههاى جمعى و شرکتهاى مشاورهاى بازاريابى مىشوند که به شرکت در هدفگيرى و پيشبرد کالاهايش در بازارهاى مناسب کمک مىکنند.

    واسطههاى مالى
    واسطههاى مالي، شامل بانکها، مؤسسات اعتباري، شرکتهاى بيمه و ساير مراکزى مىشوند که شرکت را در تأمين مالى معاملات يا بيمه خريد و فروش کالا در مقابل خطرات يارى مىکنند.

    مشتريان
    شرکت بايد بازارهاى مشتريان خود را از نزديک بررسى کند. يک شرکت معمولاً در پنج نوع بازار مشترى قادر به فعاليت است که عبارتند از:

    بازار مصرفکننده
    شامل افراد و خانوارهايى است که کالاها و خدمات را براى مصارف شخصى خريدارى مىکنند.

    بازار صنعتى
    شامل سازمانهايى است که کالاها و خدمات را براى بازپرورى بيشتر يا استفاده مجدد در توليد کالاها و خدمات ديگر خريدارى مىکنند.

    بازار بينالمللى
    شامل خريداران خارجى است و از مصرفکنندگان، توليدکنندگان، واسطههاى فروش و دولتها تشکيل مىشود.

    بازار دولتى
    شامل نمايندگىهاى دولتى است که بهمنظور توليد خدمات عامالمنفعه يا انتقال اين کالاها و خدمات به افراد نيازمند، خريدار کالاها و خدمات هستند.

    بازار واسطهاى
    شامل سازمانهايى است که کالاها و خدمات را بهمنظور فروش مجدد و تحصيل سود خريدارى مىکنند.

    رقبا
    هر شرکتى با طيف وسيعى از رقبا مواجه است. براساس مفهوم بازاريابي، براى موفقيت يک شرکت بايد نسبت به رقباى خود نيازها و خواستههاى مصرفکنندگان را بهنحو شايستهترى برآورده سازد. از اينرو، وظيفه بازاريابان فراتر از انطباق ساده با نيازهاى مصرفکنندگان هدف است. وظيفه آنان شامل انطباق با خطمشىهاى رقبا نيز مىشود. رقبايى که در همين بازارها و به همين مصرفکنندگان خدمت مىکنند. شرکتها مىبايد به يک مزيت استراتژيک دست يابند و از اين طريق به کالاهاى خود نسبت به کالاهاى رقبا در اذهان مصرفکنندگان جايگاه شايستهترى اختصاص دهند.

    جوامع
    جوامع مختلف قسمتى از محيط بازاريابى شرکت را تشکيل مىدهند. هر گروهى که داراى يک منفعت بالقوه يا بالفعل در يک سازمان باشد يا بتواند تأثيرى در توانايى آن سازمان در نيل به اهداف خود داشته باشد، تشکيل يک جامعه را مىدهد. هر شرکت توسط هفت نوع جامعه احاطه شده است که عبارتند از:

    جوامع مالى
    جوامع مالى بر توان شرکت براى کسب منابع مالى تأثير دارند. بانکها، مؤسسات سرمايهگذارى و سهامداران از جمله جوامع مالى اساسى بهشمار مىآيند.

    رسانههاى جمعى
    جوامع رسانهاى آنهايى هستند که اخبار، ويژگىها و سرمقالات را منتقل مىکنند. اين جوامع شامل روزنامهها، مجلات و ايستگاههاى راديو و تلويزيونى هستند.

    جوامع دولتى
    مديريت بايد تحولات بخش دولتى را همواره در نظر داشته باشد. بازاريابان شرکت همواره با مشاورين حقوقى شرکت دربارهٔ مسائلى نظير ايمنى کالا، صداقت در تبليغات، حق و حقوق واسطهها و ساير امور به رايزنى مىپردازند.

    جوامع شهروند
    تصميمات بازاريابى يک شرکت ممکن است توسط سازمانهاى حمايت از مصرفکننده، گروههاى مدافع محيط زيست، تشکّلهاى اقليت و سايرين مورد اعتراض قرار گيرد.

    جوامع محلى
    هر شرکتى با تعدادى جامعه محلى نظير همسايگان خود و مؤسسات عامالمنفعه محلى سروکار دارد. شرکتهاى بزرگ معمولاً خود يا قسمتى را بهمنظور تماس با مقامات محلي، حضور در جلسات، پاسخ به پرسشها و ساير موارد مهم در نظر مىگيرند.

    جوامع عمومى
    يک شرکت بايد به طرز فکر عموم مردم نسبت به محصولات و فعاليتهاى شرکت توجه خاص داشته باشد. تصوير ذهنى عامه مردم از شرکت، بر خريد آنها تأثير مىگذارد.

    جوامع داخلى
    جوامع داخلى يک شرکت از کارگران، کارمندان، داوطلبان، مديران و هيئتمديره شرکت تشکيل مىشود. شرکتهاى بزرگ براى اطلاعرسانى و تشويق جوامع داخلى خود از گزارشات غيررسمى و ساير وسايل استفاده مىکنند. اگر کارکنان يک شرکت داراى احساس مطلوبى نسبت به شرکت باشند اين طرز تفکر به جوامع خارجى نيز رسوخ مىکند.

    3-2 محيط کلان شرکت
    شرکت همراه با فروشندگان مواد اوليه، واسطههاى بازاريابي، مشتريان، رقبا و جوامع مختلف، همه در يک محيط کلان فعاليت مىکنند. اين محيط کلان از نيروهايى تشکيل شده است که براى شرکت فرصتها و تهديدهايى را بهوجود مىآورند. شرکت بايد با دقت اين نيروها را تحت نظر داشته باشد و در مقابل آنها واکنش لازم را از خود بروز دهد.

    محيط جمعيت شناختى
    جمعيتشناختى مطالعه جمعيت انسانى است برحسب تعداد، تراکم، محل اسکان، سن، جنس، نژاد، اشتغال و ساير موارد آماري. مطالعه محيط جمعيتشناختى براى بازاريابان اهميت زيادى دارد، چرا که در اين مطالعه اين مردم هستند که مورد بررسى قرار مىگيرند و بازارها نيز از همين مردم تشکيل مىشود.

    محيط اقتصادى
    محيط اقتصادى از عواملى تشکيل مىشود که بر قدرت خريد و الگوهاى هزينه مصرفکننده تأثير مىگذارند. بازار به قدرت خريد و مردم هر دو نياز دارد و کل قدرت خريد به عواملى نظير درآمد جاري، سطح قيمتها، ميزان پسانداز و سياستهاى اعتبارى بستگى دارد. بازاريابان بايد نسبت به روندهاى اساسى سطح درآمدها و تغيير در الگوهاى خرج کردن مصرفکننده آگاهى کامل داشته باشند. فاکتورهاى قابل بررسى در محيط اقتصادى عبارتند از:

    تغيير ميزان درآمد
    تغيير در ميزان درآمد از جمله فاکتورهاى اقتصادى است که بايد مدّنظر بازاريابان قرار گيرد. با توجه به اينکه درآمد واقعى مردم در اثر عوامل نظير تورّم، بيکاري، افزايش يا کاهش مالياتها و ... تغيير مىيابد، نوع و ميزان خريد آنها نيز تغيير خواهد يافت و اين مطلب بايد مورد توجه بازاريابان قرار گيرد. بازاريابان بايد به توزيع درآمد نيز همانند متوسط درآمد توجه داشته باشند.

    تغيير الگوهاى هزينه مصرفکننده
    نسبت کل مخارجى که خانوارها با سطوح مختلف درآمد به بخشهاى اصلى کالاها و خدمات اختصاص مىدهند، متفاوت خواهد بود. غذا، مسکن، حملونقل قسمت اعظم درآمد خانوار را به خود اختصاص مىدهد. بهرحال، مصرفکنندگانى که داراى سطوح مختلف درآمد هستند، داراى الگوى مصرفى مختلفى هستند.

    محيط طبيعى
    محيط طبيعي، شامل منابع طبيعى مورد نياز بازاريابان بعنوان عوامل ورودى يا منابعى مىگردد که تحت تأثير فعاليتهاى بازاريابى قرار مىگيرند. بازاريابان بايد چهار روند زير در محيط طبيعى را بشناسند: کمبود مواد اوليه، افزايش هزينه انرژي، افزايش سطح آلودگي، دخالت دولت در مديريت منابع طبيعي.

    کمبود مواد اوليه
    هوا و آب ممکن است جزو منابع تمامنشدنى محسوب گردند، ولى بعضى از گروهها در اين زمينه خطرى بلندمدت را پيشبينى مىکنند. طرفداران محيط زيست براى ممنوع کردن استفاده از اقلام خاصى که بهنحوى به لايه اوزن آسيب مىرساند، اقداماتى را بهعمل آوردهاند. منابع احياشدنى نظير جنگلها و مواد غذايى بايد بهطور معقول و منطقى مورد استفاده قرار گيرند.
    منابع تمامشدنى نظير نفت، زغالسنگ و مواد معدنى مختلف نيز با مشکل عمده روبرو هستند. شرکتهاى توليدکننده کالاهايى که به اين مواد معدنى کمياب نياز دارند با افزايش قابل ملاحظه هزينه روبرو مىشوند، حتى اگر اين مواد به حد کافى موجود و در دسترس باشند. البته انتقال اين هزينهها به مصرفکننده توسط اين شرکتها نيز چندان ساده نخواهد بود. به هر حال مؤسسات اکتشافى و تحقق و توسعه مىتوانند از طريق جستجو براى مواد و منابع جديد مثمرثمر واقع شوند.

    افزايش هزينهٔ انرژى
    يکى از منابع تجديدنشدنى نفت است. نفت جدىترين مسئله براى آيندهٔ رشد اقتصادى است. اقتصاد کشورهاى عمده صنعتى بهطور قابلتوجهى به نفت وابسته است و تا زمانى که يک ماده ديگر نتواند از لحاظ اقتصادى جانشين آن شود اين ماده همچنان بر اوضاع سياسى و اقتصادى جهان مسلط باقى خواهد ماند.

    افزايش سطح آلودگى
    صنعت، تقريباً همواره سبب آسيب کيفيت محيط زيست طبيعى خواهد شد. رها شدن ضايعات هستهاى و شيميايي، سطح خطرناک ترکيبات جيوهاى در اقيانوسها، مقدار د.د.ت و مواد آلودهکننده شيميايى در خاک و مواد غذايى و کثيف شدن محيط زيست با بطري، پلاستيک و ساير اقلام بستهبندى در اين مورد قابل ذکر هستند.
    از طرف ديگر همين نگرانىهاى عمومى براى بازاريابان هوشيار فرصت بازاريابى بهوجود مىآورد. ايجاد بازار مناسب براى انواع پاککنندهها، مراکز احيا و غيره از جمله اين فرصتها به شمار مىآيند. اين امر نهايتاً به کاوش براى راههاى جديد توليد کالاهايى با بستهبندى بىضرر براى محيط زيست مىانجامد.

    دخالت دولت در مديريت منابع طبيعى
    ادارات مختلف دولتي، در حفاظت از محيط زيست نقش فعالى برعهده دارند. براى مثال، اداره بهداشت محيط زيست در سال ۱۹۷۰ براى مبارزه با آلودگى محيط زيست بهوجود آمد. اين اداره با تعيين و به مورد اجرا قرار دادن استانداردهاى آلودگي، تحقيقات دربارۀ علل آلودگى را اداره و هدايت مىکند.
    مديريت بازاريابى بايد به محيط زيست طبيعى توجه داشته باشد. انتظار مىرود فعاليتهاى اقتصادى در آينده با تشديد کنترل دولت و گروههاى ذينفع روبرو گردند. و بازاريابان به جاى مقابله با ضوابط و مقررات، بايد بهمنظور ارائه راهحلهاى مناسب براى مشکلات مربوط به مواد اوليه و انرژى فراروى کشور، مساعدت لازم را بهعمل آورند.

    محيط تکنولوژيک
    محيط تکنولوژيک از نيروهايى تشکيل مىشود که پيشرفتهاى فنى جديد و فرصت توليد کالا و ايجاد بازار جديد را تحت تأثير قرار مىدهند. پيشرفتهاى فني، شگفتىهايى نظير پنىسيلين، پيوند اعضاى بدن و سوپرکامپيوترها را بهوجود آورده است.پيشرفتهاى فنى فرصتها و بازارهاى جديدى را به ارمغان مىآورند. بازاريابان بايد به روند پيشرفتهاى فنى که در زير مىآيند، توجه داشته باشند که عبارتند از:

    سرعت پيشرفتهاى فنى
    بسيارى از کالاهاى معمولى امروزى حتى يکصد سال پيش هم وجود نداشته است. شرکتهايى که همگام با پيشرفتهاى فنى قدم برنمىدارند خيلى زود محصولات خود را قديمى مىيابند. آنها همچنين فرصتهاى بازار و امکان توليد کالاى جديد را نيز از دست خواهند داد.

    فرصتهاى نامحدود
    هم اکنون دانشمندان به کاربرد طيف گستردهاى از پيشرفتهاى فنى جديد اشتغال دارند. پيشرفتهاى فنى که محصولات و فرآيند توليدى ما را متحول خواهند ساخت. هيجانآورترين فعاليت هم اکنون به تکنولوژى حيات، سيستم الکترونيکى مينياتوري، روباتها و علم مواد اختصاص يافته است.

    بودجه زياد تحقيق و توسعه
    محققين بيشتر علاقهمند هستند مسائل و مشکلات علمى را حل کنند و به توليد کالاهاى بازارپسند رغبتى نشان نمىدهند. شرکتها نيز در تلاش براى جهتيابى بازاريابي، بيشتر از کارکنان بازاريابى در تيمهاى تحقيق و توسعه استفاده مىکنند.

    تمرکز بر تغييرات جزئى
    نظر به اينکه توليد و ارائه کالا و پيشرفتهاى فنى جديد مستلزم هزينهاى سنگين است، بسيارى از شرکتها بهجاى به مخاطره انداختن خود از طريق ابداع و نوآوري، همان توليدات قبلى خود را با اندکى تغيير و اصلاح روانه بازار مىکنند.

    افزايش مقررات
    هرچه کالاها پيچيدهتر مىشوند نياز عمومى براى اطمينان از آنها نيز افزايش مىيابد. از اينرو، ادارات دولتى پس از انجام رسيدگىهاى لازم، نسبت به منع توليد و فروش کالاهاى نامطمئن اقدام مىکنند. اداره نظارت بر دارو و مواد غذايي، مقررات بسيار پيچيدهاى براى آزمايش داروهاى جديد وضع کرده است. کميسيون بررسى ايمنى کالاهاى مصرفي، استانداردهاى ايمنى خاصى براى کالاهاى مصرفى تعيين مىکند و در صورت عدم رعايت اين معيارها، شرکتها مشمول جريمه خواهند شد. وضع اين گونه مقررات سبب افزايش هزينه تحقيق و طولانىتر شدن فاصله ميان ايجاد ايده کالا و توليد آن مىشود. بازاريابان هنگام جستجو براى کالاهاى جديد و توليد آنها بايد از اين مقررات آگاهى کامل داشته باشند.

    محيط سياسى
    تصميمات بازاريابى شديداً تحت تأثير تحولات محيط سياسى قرار مىگيرند. اين محيط از مجموعه قوانين، ادارات دولتى و دستجات و گروههايى تشکيل مىشود که در يک جامعه مشخص، افراد و سازمانها را تحت تأثير قرار مىدهد و براى آنها محدوديتهايى ايجاد مىکند. عوامل مهم در محيط سياسى عبارتند از:

    رشد گروههاى ذينفع
    در سالهاى اخير گروههاى ذينفع نظير گروههاى حمايتکننده از مصرفکننده رشد زيادى کرده است.

    قوانين تنظيم تجارت
    مجموعه قوانين مؤثر بر فعاليتهاى اقتصادى در طول زمان تدريجاً افزايش يافته است. وضع اين قوانين به دلايل مختلفى صورت گرفته است. دليل اول حمايت از شرکتها در مقابل يکديگر بوده است. مديران واحدهاى اقتصادى متفقاً از رقابت حمايت مىکنند ولى در صورتى که منافع آنها مورد تهديد قرار گيرد در جهت بىاثر کردن آن مىکوشند. دومين هدف از وضع مقررات دولتي، حمايت از مصرفکننده در مقابل رويههاى غيرمتعارف تجارى است. سومين هدف از وضع مقررات دولتي، حمايت از منافع جامعه در قبال رفتار تجارى بدون محدوديت است.

    اجراى قوانين
    ادارات اجرائى قوانين مىتوانند جداً کارآيى بازاريابى يک شرکت را تحت تأثير قرار دهند. ادارات دولتى در مورد به اجرا گذاشتن قوانين داراى اختيارات و رفتارهاى متفاوتى هستند. اين ادارات تحت حيطه نفوذ تعدادى حقوقدان و اقتصاددان قرار دارند که از تجارت و بازاريابى درک درستى ندارند.

    محيط فرهنگى
    محيط فرهنگى از نهادها و ساير نيروهايى تشکيل مىشود که ارزشهاى اساسي، ادراکات، رجحانها و رفتارهاى جامعه را تحت تأثير قرار مىدهند. مردم در يک جامعه معين، پرورش مىيابند و بزرگ مىشوند، جامعهاى که اعتقادات و ارزشهاى اساسى آنان را شکل مىدهد. آنها جهانى را براى خود ترسيم مىکنند که تعيينکننده روابط آنها با خود و ديگران است. خصوصيات فرهنگى زير مىتوانند بر تصميمات بازاريابى مؤثر واقع شوند:

    پايدارى ارزشهاى فرهنگى
    مردم هر جامعه داراى ارزشها و باورهاى خاصى هستند. هسته مرکزى اين باورها و ارزشها از ثبات بسيار بالايى برخوردار است. همين اعتقادات شکلدهندهٔ رفتار و طرز تفکرى است که در زندگى روزمره آنان مشاهده مىشود. هسته مرکزى باورها و ارزشها از والدين به بچهها منتقل و توسط مدارس، کليساها، امور اقتصادى و دولت تقويت مىشوند.

    خرده فرهنگ
    هر جامعه داراى خردهفرهنگهايى است. گروهى از مردم با نظامهاى ارزشى مشترک براساس اوضاع و تجربيات زندگى معمولى يک خردهفرهنگ را بهوجود مىآورند. اعضاى اين خردهفرهنگها داراى باورها، رجحانها و رفتارهاى مشترک هستند. گروههاى خردهفرهنگ در صورت دارا بودن رفتار خريد و خواستههاى متفاوت، مىتوانند بهعنوان هدف بازاريابان انتخاب شوند.

    جابجايى ارزشهاى فرهنگى ثانويه
    علىرغم پايدار بودن نسبى ارزشهاى پايه، نوسانات فرهنگى نيز اتفاق مىافتد. تأثير گروههاى موزيک معروف، شخصيتهاى سينمايى و ساير اشخاص نامآور بر روى مدل مو، پوشاک و معيارهاى جنسى مردم را در نظر بگيريد. بازاريابان براى روشن کردن فرصتها و يا تهديدها به آيندهنگرى در مورد جابجايىهاى فرهنگى علاقهمند هستند.
    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]
  3. #3
    تاریخ عضویت
    Dec 2012
    محل سکونت
    تهران
    سن
    44
    نوشته ها
    2,737
    2,319
    کاربر ممتاز
    کاربر ممتاز

    2 انتخاب بازارهاى هدف

    فروشندگان در بازار سه شيوه برخورد مختلف را پيش روى دارند، شيوهٔ اول، بازاريابى انبوه است که در آن يک کالا براى تمام خريداران بهطور انبوه توليد و توزيع مىشود. شيوه دوم، بازاريابى متنوع است که در آن دو يا چند کالا با شکل، خصوصيات، کيفيت و اندازه متفاوتى در بازار عرضه مىهشوند. شيوهٔ سوم، بازاريابى هدفدار است. در اين نوع بازاريابى گروههاى مختلفى شناسايى مىشوند که کلاً بازار را تشکيل مىدهند. آنگاه براى بازارهاى هدف، کالاها و ترکيب عناصر بازاريابى خاصى تدارک ديده مىشود.

    پس يکى از مراحل مهم در بازاريابى هدفدار انتخاب بازارهاى هدف است. در انتخاب بازارهاى هدف شرکت خصوصيات اندازه و رشد هر قسمت بازار، جذابيت ساختارى و همسويى آن قسمت بازار با منابع و اهداف شرکت را مورد ارزيابى قرار مىدهد.

    2-1 اندازهگیری پیشبینی تقاضا
    وقتى شرکتى به بازار پرجاذبهاى دست مىيابد دقيقاً اندازه فعلى و حجم بالقوه آتى آن را برآورد کند. يک برآورد بيش از حد، يا پايينتر از حد واقعى بازار، باعث مىشود شرکت قسمت زيادى از سود خود را از دست بدهد. حجم تقاضا در ابعاد مختلفى قابل پيشبينى و اندازهگيرى است. تقاضا را مىتوان با شش روش مختلف بُعد کالايى (فقره کالا، خط کالا، شکل کالا، فروش شرکت، فروش صنعت و کل فروش)، پنج بُعد فضايى مختلف (مشتري، ناحيه، منطقه، کشور و جهان) و سه بعد زمانى مختلف (کوتاهمدت، ميانمدت، بلندمدت) اندازه گرفت.

    2-1-1 تعریف بازار
    واژهٔ بازار در طول ساليان طولانى معانى مختلفى داشته است. بازار به معناى اوليهٔ خود، مکان فيزيکى خاصى است که در آن خريداران و فروشندگان براى مبادله کالا و خدمات به دور هم جمع مىشوند. از نظر يک اقتصاددان، يک بازار، شامل تمام خريداران و فروشندگانى است که در حال دادوستد کالاها يا خدمات خاصى هستند. از نظر يک بازارياب بازار مجموعهٔ تمام خريداران بالقوه و واقعى است که براى يک کالا وجود دارد. بازار، مجموعهاى از خريداران و صنعت، مجموعهاى از فروشندگان است.
    بازار بالقوه
    بازار بالقوه به مجموعهاى از مصرفکنندگان اطلاق مىشود که نسبت به کالا يا خدمتى خاص يک نوع علاقهمندى نشان مىدهند.

    بازار در دسترس
    بازار در دسترس به مجموعهاى از مصرفکنندگان اطلاق مىشود که نسبت به يک کالا يا خدمتى خاص علاقهمند هستند، داراى درآمد نيز هستند و همچنين به کالا و خدمت دسترسى نيز دارند.

    بازار در دسترس واجد شرايط
    بازار در دسترس واجد شرايط از مجموعهاى از مصرفکنندگان تشکيل مىشود که علاوه بر علاقهمندي، صاحب درآمد بودن و دسترسي، از شرايط لازم براى خريد کالا يا خدمت نيز برخوردار هستند.

    بازار تسخيرشده
    بازار تسخيرشده مجموعهاى از خريداران است که در حال حاضر محصول را خريده است.

    بازار هدف
    بازار هدف، قسمتى از بازار در دسترس واجد شرايط است که شرکت براى فعاليت انتخاب مىکند.
    2-1-2 اندازهگیری تقاضای فعلی بازار
    يکى از مراحل مهم در شناخت بازار برآورد تقاضاى فعلى آن است.

    برآورد تقاضاى کل بازار
    تقاضاى کل بازار براى يک کالا يا خدمت، حجم کل کالا يا خدتى است که توسط گروه مشخصى از مصرفکنندگان خريدارى مىشود آن هم در يک منطقه جغرافيايى خاص در طول يک دوره زمانى مشخص، در يک محيط بازاريابى معين و سطح و ترکيب مشخصى از تلاشهاى بازاريابى صنعت مربوطه.
    نکته درخور توجه درباره تقاضاى کل بازار اين است که اين تقاضا عدد ثابتى نيست بلکه تابع شرايط معينى است. مثلاً، سطح و ترکيب تلاشهاى بازاريابى صنعت مربوطه يکى از همين شرايط است. يکى از شرايط ديگر، اوضاع و احوال محيط است.
    شرکتها براى برآورد تقاضاى کل بازار، روشهاى عملى مختلفى بکار مىگيرند. يک روش معمولى براى برآورد کل تقاضاى بازار چنين است:

    Q=n*q*p

    که در آن:
    Q= کل تقاضاى بازار
    n= تعداد خريداران بازار
    q= مقدار خريد يک خريدار متوسط در سال
    p= قيمت يک واحد متوسط

    برآورد ناحيهاى تقاضاى بازار
    انتخاب بهترين نواحى براى فروش و اختصاص بهينه بودجه بازاريابى بين اين نواحي، يکى از مسائل مهمى است که شرکتها با آن مواجه هستند. شرکتها براى هرچه بهتر انتخاب کردن نواحى مختلف فروش، به برآورد توان بالقوه بازار در هر کدام از اين نواحى احتياج دارند. براى انجام اين برآورد دو روش وجود دارد: روش بررسى ساختارى بازار که اساساً توسط شرکتهاى صنعتى مورد استفاده قرار مىگيرد و روش شاخص عامل بازار که بيشتر در شرکتهايى که توليدکننده کالاهاى مصرفى هستند مورد استفاده قرار مىگيرد.

    روش بررسى ساختارى بازار
    براى استفاده از اين روش به شناسايى تمام خريداران بالقوه در هر بازار و برآورد خريدهاى بالقوه ايشان نياز است. براى برآورد توان بالقوه بازار يک توليدکننده مىتواند از اطلاعات طبقهبندى صنايع استفاده کند. اين طبقهبندى عبارت است از يک سيستم کُدبندى دولتى که با استفاده از آن، صنايع مختلف بهمنظور جمعآورى و ارائه اطلاعات، بر مبناى محصول يا خدمت ارائهشده ايشان طبقهبندى مىشوند.

    روش شاخص عامل بازار
    شرکتهايى که به توليد کالاهاى مصرفى اشتغال دارند نيز بايد براى برآورد توان بالقوه ناحيهاى بازار اقدام کنند. يک روش معمولى براى محاسبه توان بالقوه ناحيهاى بازار اين است که آن دسته از عوامل بازار را که با توان بالقوه وابستگى دارند شناسايى کنيم و سپس آنها را با يک شاخص موزون ترکيب نماييم.
    ضرايب اهميتى که در شاخص قدرت خريد از آنها استفاده مىشود تا اندازهاى اختيارى هستند. اين ضرايب صرفاً براى آن دسته از کالاهاى مصرفى مورد استفاده قرار مىگيرند که نه جزء کالاهاى تجارى ارزان قيمت هستند و نه جزء کالاهاى لوکس گرانقيمت. البته از ضرايب ديگرى هم مىتوان استفاده کرد. توليدکننده همچنين مىتواند ظرفيت بالقوه بازار را با کمک عوامل اضافى ديگرى همچون ميزان رقابت در بازار، بودجه تبليغات پيشبردى محلي، تغييرات فصلى ميزان تقاضا و خصوصيات ويژه بازار محلى تعديل کند.

    برآورد فروش واقعى و سهم بازار
    يک شرکت علاوه بر برآورد تقاضاى کل و ناحيهاى بازار به اطلاعات فروش کل واقعى صنعت در بازار متعلق به خود نيز نياز دارد. بر اين اساس است که رقباى اصلى شناخته مىشوند و سهم فروش هر يک برآورد مىشود.
    اتحاديه صنفى صنعت، اغلب اطلاعات مربوط به کل فروش صنعت را جمعآورى و منتشر مىکند. البته در اين مورد ممکن است ميزان فروش شرکتها بهطور جداگانه اعلام نشود. با اين روش هر شرکتى مىتواند کارآيى خود را در مقايسه با کل صنعت ارزيابى کند.
    روش ديگر برآورد فروش، خريد اطلاعات از مؤسسات تحقيقات بازاريابى است که اطلاعات مروبط به کل فروش و ميزان فروش هر مارک کالا را در اختيار دارند.
    2-1-3 پیشبینی تقاضای آینده
    پيشبيني، هنر برآورد تقاضاى آينده است با آيندهنگرى درباره نحوه واکنش احتمالى خريداران تحت مجموعهاى از شرايط خاص. اندک هستند کالاها و خدماتى که پيشبينى تقاضاى آينده آنها آسان است. اين کالاها از جمله کالاها و خدماتى هستند که بهطورکلى در يک وضعيت رقابتى با ثبات قرار دارند و از فروش يا رشد فروش يکنواخت برخوردار هستند. بههرحال، اکثر بازارها فاقد تقاضاى کل يا تقاضاى شرکت باثبات هستند بنابراين، يک پيشبينى خوب عامل تعيينکنندهاى است براى موفقيت شرکت. همچنانکه يک پيشبينى نادرست موجب تراکم موجودىهاى جنسي، تخفيفات تحميلى يا از دست دادن فرصت فروش، در اثر فقدان موجودى است. هر چقدر تقاضا از ثبات کمترى برخوردار باشد، شرکت به پيشبينى دقيقتر و روشهاى پيشبينى دقيقتر و استادانهترى نياز خواهد داشت.

    بررسى قصد خريداران
    يکى از روشهايى که براى پيشبينى رفتار خريداران در آينده بهکار مىرود، پرسش مستقيم از خود آنها است. و اين بدان معنا است که پيشبينىکننده خود بايد خريداران را بررسى کند. اينگونه بررسىها خصوصاً زمانى ارزشمند هستند که خريداران داراى تصورات شکلگرفته روشنى باشند، اين تصورات را به انجام برسانند و همچنين بتوانند نيات خود را در صورت لزوم براى مصاحبهگران تشريح کنند.

    ترکيب نظرات فروشندگان
    شرکت مىتواند پيشبينى فروش خود را براساس اطلاعات بهدست آمده از فروشندگان انجام دهد. مثلاً شرکت از فروشندگان خود مىخواهد در منطقهٔ فعاليت خود به برآورد فروش براى هر يک از محصولات بپردازند. سپس براى بهدست آوردن پيشبينى کل فروش، شرکت برآوردهاى بهدست آمده را با هم جمع مىکند.

    نظريهٔ کارشناسى
    شرکتها براى انجام پيشبينى از صاحبنظران نيز استفاده مىکنند. اين صاحبنظران شامل بازرگانان، واسطهها، فروشندگان، مشاورين بازاريابى و اتحاديههاى صنفى مىشوند.
    شرکت، گاهگاهى نيز براى انجام پيشبينىهاى خاص از کارشناسان بهصورت گروهى استفاده مىکند، مثلاً، از کارشناسان خواسته مىشود که پس از تبادلنظر جمعي، نتيجه مذاکرات را بهصورت گروهى ارائه کنند و يا اينکه هر يک بهصورت انفرادى نظرات خود را ارائه دهند. اين نظرات بعداً توسط تحليلگر براى دستيابى به يک برآورد واحد با همديگر تلفيق مىشوند.

    روش آزمون بازار
    در مواردى که خريداران براى خريدهاى خود برنامهريزى دقيقى ندارند يا در انجام و تحقق مقاصد خود بىثبات هستند و يا وقتى که کارشناسان از اظهارنظر عاجز مىمانند، يک شرکت از روش آزمون مستقيم بازار استفاده مىکند. روش آزمون مستقيم بازار، براى پيشبينى فروش يک کالاى جديد يا توزيع يک کالاى جاافتاده در بازار، اما در يک کانال توزيع جديد يا منطقه جديد، بسيار مفيد واقع مىشود.

    تجزيهوتحليل سرىهاى زمانى
    بسيارى از شرکتها با اين فرض که دلايل فروش گذشته را مىتوان با تجزيهوتحليلهاى آمارى روشن کرد، پيشبينىهاى خود را بر مبناى فروش گذشته انجام مىدهند. پس از اين کار، از روابط علت و معلولى براى پيشبينى فروش آينده استفاده مىشود. يک تجزيهوتحليل سرىهاى زماني، مربوط به فروش گذشته يک کالا را مىتوان به چهار رکن اصلى جداگانه تفکيک کرد.
    اولين رکن اين تجزيهوتحليل روند است. روند عبارت است از الگوى اساسى بلندمدت رشد يا کاهش فروش در اثر تغييرات عمده در جمعيت، تشکيل سرمايه و پيشرفتهاى فني.
    دومين رکن تجزيهوتحليل دوره است. دوره عبارت است از حرکت ميانمدت و موجىشکل فروش که در اثر تغييرات در اوضاع و احوال اقتصادى و شرايط رقابتى بهوجود مىآيد. مفهوم دوره در پيشبينىهاى ميانمدت بهکار مىآيد. پيشبينى نوسانات دورهاى بهدليل نامنظم بودن دشوار است.
    سومين رکن فصل است. فصل به يک الگوى باثبات در حرکات فروش در طول يک سال اطلاق مىشود. واژه فصل به الگوى فروش دورهاى همچون ساعتي، هفتگي، ماهيانه يا سه ماه يکبار اشاره دارد. مفهوم فصل در تجزيهوتحليل سرىهاى زمانى مىتواند به شرايط جوي، تعطيلات و عرف تجارت ارتباط داشته باشد.
    رکن چهارم وقايع غيرعادى است و شامل هوسهاى زودگذر، اعتصابات، وقوع طوفانها و زمينلرزهها، اغتشاشات اجتماعي، آتشسوزىها و ساير نابسامانىهاى غيرمعمول مىشود. اين ارکان، بنا به تعريف، قابل پيشبينى نيستند و براى بررسى رفتار عادى فروش بايد از اطلاعات گذشته حذف شوند.
    تجزيهوتحليل سرىهاى زمانى عبارت است از سرشکن کردن فروش اوليه به ارکان روندي، دورهاي، فصلى و غيرعادى و سپس ترکيب مجدد اين ارکان براى دستيابى به پيشبينى فروش.

    شاخصهاى راهنما
    شاخصهاى راهنما نوعى از سرىهاى زمانى هستند که در همان جهت عمل مىکنند ولى قبل از فروش شرکت تغيير مىيابند. براى مثال، يک شرکت توليدکننده وسايل لولهکشى منازل ممکن است به اين نتيجه برسد که فروش او حدود چهار ماه از شاخص خانهسازى عقبتر است. در اين صورت شاخص خانهسازي، شاخص راهنماى اين شرکت محسوب مىشود.

    تجزيهوتحليل آمارى تقاضا
    تحليل آمارى تقاضا به مجموعهاى از روشهاى آمارى اطلاق مىشود که براى تعيين مهمترين عومل واقعى مؤثر بر حجم فروش و تعيين ميزان تأثير آنها مورد استفاده قرار مىگيرند. عواملى که بيشتر مورد تحليل قرار مىگيرند عبارتند از قيمت، سطح درآمد، جمعيت و حجم تبليغات پيشبردي.
    در تجزيهوتحليل آمارى تقاضا، ميزان فروش (Q) متغيرى وابسته است و بهعنوان تابعى از چند متغير مستقل تقاضا Xn,...,X2,X1 بيان مىشود. يعني:

    (ًQ=f(X1,X2,...,X3

    با استفاده از روشى به نام تجزيهوتحليل رگرسيون چندگانه مىتوان به بهترين عوامل و معادله براى پيشبينى تقاضا دست يافت، با اين روش اشکال مختلف معادله بهدست مىآيد که از لحاظ آمارى مناسب دادهها هستند.

    2-2 تقسیم بازار، هدفگیری و تعیین جایگاه در بازار
    تقسيم بازار، هدفگيرى و تعيين جايگاه در بازار
    مراحل اصلى در بازاريابى هدفدار عبارتند از: تقسيم بازار، هدفگيرى در بازار و جايگاهيابى در بازار
    تقسيم بازار عبارت است از تقسيم بازار به گروههاى معينى از خريداران، خريدارانى که استحقاق کالا و ترکيب عناصر بازاريابى جداگانهاى دارند. در هدفگيرى در بازار شرکت خصوصيات اندازه و رشد هر قسمت بازار، جذابيت ساختارى و همسويى آن قسمت بازار منابع و اهداف شرکت را مورد ارزيابى قرار مىدهد.
    پس از هدفگيرى نوبت به خطمشى جايگاهيابى مىرسد. جايگاه مکانى است که در قسمتهاى انتخاب شده در بازار اشغال مىشود. انتخاب جايگاه براساس صفات ويژه کالا، اوقات مصرف، طبقات خاص استفادهکنندگان يا طبقه کالا انجام مىگيرد.

    2-2-1 تقسیم بازار
    تقسيم بازار، يعنى تقسيم آن به گروههاى خريدار جداگانه، خريدارانى که به دنبال کالاها يا ترکيب عناصر بازاريابى جداگانه هستند. در اين مورد شرکت براى تقسيم بازار و تعيين خصوصيات مشترک هر يک از قسمتهاى آن، روشهاى مختلفى پيش رو دارد و از مبانى مختلفى استفاده مىکند.
    2-2-1-1 شرایط تقسیم بازار مؤثر
    تقسيمبندى بازار در صورتى مفيد است که از ويژگىهاى زير برخوردار باشد: قابل اندازهگيرى باشد، قابل دسترسى باشد، قابل ملاحظه باشد، قابل عمل باشد.

    قابليت اندازهگيرى
    قابليت اندازهگيرى اشاره دارد به ميزانى که مىتواند اندازه خريد قسمتهاى بازار را اندازهگيرى کرد. اندازهگيرى بعضى از متغيرهاى تقسيم بازار دشوار است.

    قابليت دسترسى
    قابليت دسترسى اشاره دارد به چگونگى دسترسى و خدمت به قسمتهاى بازار.

    قابليت ملاحظه
    قابليت ملاحظه اشاره دارد به حجم و سودآورى قسمت بازار. يک قسمت بازار بايد شامل گروهى افراد مشابه و بسيار زياد باشد و ورود به آن با يک برنامه ارزيابى که براى همين بازار کاملاً مناسب است، از لحاظ اقتصادى مقرون به صرفه باشد.

    قابليت عمل
    قابليت عمل قسمتهاى بازار نشاندهندهٔ ميزانى است که مىتوان در آن بازار از برنامههاى مؤثر براى جذب و خدمت به قسمتها استفاده کرد.


    2-2-1-2 مبانی تقسیم بازارهای مصرفکننده
    براى تقسيم يک بازار، روش واحدى وجود ندارد. يک بازارياب بايد براى دستيابى به بهترين راه براى مطالعه ساختار بازار، متغيرهاى تقسيم بازار را به صورت منفرد يا ترکيبى مورد آزمايش قرار دهد. از متغيرهاى اصلى جغرافيايي، جمعيتشناختي، روانتشريحى و رفتارى براى تقسيم بازارهاى مصرفکننده استفاده مىشود.

    تقسيم جغرافيايى
    تقسيم بازار براساس متغير جغرافيايى به معناى تقسيم بازار به واحدهاى جغرافيايى مختلفى همچون کشور، ايالت، ناحيه، استان، شهر يا واحدهاى جغرافيايى همجوار است. يک شرکت ممکن است بخواهد در يک يا چندين منطقه جغرافيايى فعاليت داشته باشد. با اينکه تمام مناطق را براى فعاليت خود انتخاب کند، اما به خواستهها و نيازهاى مناطق مختلف جغرافيايى نيز توجه داشته باشد.

    تقسيم براساس عوامل جمعيتشناختى
    تقسيم بازار براساس عوامل جمعيتشناختى به معناى تقسيم بازار به گروههاى مختلف، براساس متغيرهاى جمعيتى نظير سن، جنس، اندازه خانوار، سبک زندگى خانواده، درآمد، شغل، ميزان تحصيلات، مذهب، نژاد و مليت است. عوامل جمعيتشناختى متداولترين معيار براى تقسيم بازار به گروههايى از مشتريان مختلف است. چرا که غالباً خواستهها، نيازها و ميزان مصرف هر مشترى در اثر تغيير متغيرهاى جمعيتشناختى از خود تغيير محسوسى نشان مىدهند. و نيز اندازهگيرى متغيرهاى جمعيتشناختى به مراتب آسانتر از ساير انواع متغيرها است. حتى در مواقعى که بازار در ابتدا براساس عواملى نظير شخصيت يا رفتار تقسيم شده است، باز هم آگاهى از خصوصيات جمعيتشناختى براى برآورد دقيق اندازه بازار هدف و دستيابى مؤثر به آن لازم است. عوامل جمعيتشناختى خاصى که در تقسيم بازار بهکار مىآيند عبارتند از:

    سن و دورهٔ زندگى
    نيازها و خواستههاى مصرفکننده با سن او تغيير مىکند. بعضى از شرکتها براى تقسيم بازار، از سن و دوره زندگى استفاده مىکنند. بدين معنا که براى قسمتهاى مختلف بازار، که سن و سبک زندگى متفاوتى دارند، کالاهاى جداگانهاى توليد مىکنند و همچنين از دستاويزهاى تبليغاتى متفاوتى استفاده بهعمل مىآورند.

    جنس
    تقسيم بازار براساس جنسيت از ديرباز در زمينه پوشاک، آرايش، لوازم آرايشى و مجلات مرسوم بوده است. اخيراً نيز بعضى از بازاريابان به مزاياى تقسيم بازار براساس جنسيت پى بردهاند. براى مثال اکثر مارکهاى دئودورانت موجود، توسط خانمها و آقايان هر دو استفاده مىشود. شرکتهاى توليدکننده اتومبيل نيز بهطور گستردهاى استفاده از جنسيت در تقسيم بازار را آغاز کردهاند.

    درآمد
    تقسيم بازار براساس درآمد از ديرباز توسط بازاريابان در حيطه کالاها و خدماتى نظير اتومبيل، قايقهاى تفريحي، پوشاک، لوازم آرايشى و خدمات مسافرتى مورد استفاده قرار مىگرفته است. بسيارى از شرکتها براى کالاهاى تجملى و خدماتى خود، مصرفکنندگان نسبتاً مرفه را نشانه مىگيرند.البته همه شرکتهايى که بازار را براساس درآمد تقسيم مىکنند فقط افراد متمول و مرفه را بهعنوان هدف انتخاب نمىکنند. شرکتهاى بسياري، نيز وجود دارند که بهعنوان بازار هدف، افراد کم درآمد را برگزيدهاند و از سود اين کار هم رضايت کامل دارند.

    تقسيم براساس عوامل روانتشريحى
    در تقسيم بازار براساس عوامل روانتشريحى خريداران بنا بر طبقه اجتماعي، سبک زندگى يا خصوصيات شخصيتى به گروههاى مختلفى تقسيم مىشوند. در اين چنين تقسيمي، افرادى که به يک گروه جمعيتشناختى تعلق دارند ممکن است داراى ساختارهاى روانتشريحى جداگانهاى باشند. لذا عوامل روانتشريحى عبارتند از : طبقه اجتماعي، سبک زندگى و شخصيت.

    طبقه اجتماعى
    طبقه اجتماعى در انتخاب اتومبيل، پوشاک، اسباب و اثاثيه منزل، فعاليتهاى تفريحي، عادات مطالعه و خريد از خردهفروشىها تأثير بهسزايى دارد. بسيارى از شرکتها مطابق خصوصيات مختص هر طبقه اجتماعي، کالاها و خدمات مناسب آن طبقه را توليد مىکنند.

    سبک زندگى
    علاقه مردم به کالاهاى مختلف تحت تأثير سبک زندگى آنان قرار دارد و در حقيقت کالاهايى که مردم مىخرند گوياى سبک زندگى آنان است. بازاريابان هم اکنون بهطور فزايندهاى بازار خود را براساس سبک زندگى مصرفکننده قسمتبندى مىکنند.

    شخصيت
    بازاريابان از متغيرهاى شخصيتى نيز براى تقسيم بازار استفاده کردهاند. براى اين کار به کالا آنچنان شخصيتى داده مىشود که با شخصيت مصرفکننده تناسب داشته باشد. خطمشىهاى تقسيم بازار بر مبناى شخصيت براى کالاهايى نظير لوازم آرايش بانوان، سيگار، بيمه و مشروبات الکلى بهطور موفقيتآميزى تجربه شده هستند.

    تقسيم بازار براساس عوامل رفتارى
    در اين نوع تقسيم، خريداران براساس سطح اطلاعات، عقايد، موارد مصرف يا واکنش نسبت به يک کالا به گروههاى مختلفى تقسيم مىشوند. بسيارى از بازاريابان عقيده دارند متغيرهاى رفتارى براى ايجاد قسمتهاى مختلف بازار از جمله بهترين نقاط شروع محسوب مىشوند.عوامل رفتارى مورد استفاده عبارتند از:

    عقيده
    در هر بازار ممکن است مردم ديدگاههاى متفاوتى داشته باشند. بعضى مجذوب و طرفدار يک کالا هستند، عدهاى ديگر با ديدى مثبت به يک کالا مىنگرند، بعضى نسبت به يک کالا بىتفاوتند، عدهاى درباره يک کالا، نظر منفى دارند. و عده ديگرى نسبت به آن شديداً خصومت مىورزند.

    مرحله آمادگى خريدار
    مردم در هر مقطع زمانى از نظر آمادگى براى خريد يک کالا در مراحل مختلفى قرار دارند: بعضى از مردم اصولاً از وجود کالا هيچگونه آگاهى ندارند، بعضى از آن کاملاً آگاه هستند، تعدادى از مردم بهنحوى از وجود کالا اطلاع يافتهاند، بعضى از مردم نسبت به کالا علاقهمند هستند و درحالىکه تعدادى از آنها خواهان کالا هستند، تعدادى ديگر قصد خريد آن را دارند. تعداد افراد در هر مرحله از مراحل يادشده در تهيه برنامه بازاريابى تأثير مىگذارد.

    وضعيت وفادارى
    خريداران را مىتوان بنا بر درجه وفادارى به گروههاى مختلفى تقسيم کرد. بعضى از مصرفکنندگان نسبت به يک مارک کالا وفادارى کاملى نشان مىدهند. بنابراين همواره خريدار همين مارک هستند. وفادارى بعضى از مصرفکنندگان نسبى است. يعنى آنها نسبت به دو يا سه مارک از يک کالا وفادار هستند، درحالىکه در اصل ممکن است خريدار مارکهاى ديگرى نيز باشند. خريداران ديگرى هم يافت مىشوند که نسبت به هيچ مارکى از خود وفادارى نشان نمىدهند. اين دسته از خريداران در بازخريد، مارک متفاوتى را مىخرند يا اينکه همواره همان مارکى را مىخرند که در دسترسشان قرار مىگيرد.

    ميزان مصرف
    بازار را همچنين مىتوان براساس ميزان مصرف به گروه زياد، متوسط و کم تقسيم کرد. گروه زياد غالباً درصد ناچيزى از مصرفکنندگان را در بازار تشکيل مىدهند، اما درصد قابل ملاحظهاى از خريد توسط همين افراد انجام مىشود.

    مزاياى مورد انتظار
    تقسيم گروههاى خريدار براساس مزاياى مورد انتظار آنها از کالاى خريدارىشده يکى از کارآمدترين اشکال قسمتبندى بازار است. تقسيم بازار براساس انتظارات خريداران از مزاياى حاصله مستلزم بررسى و مطالعه مزايايى است که مردم از طبقه کالا انتظار دارند و نوع افرادى که بهدنبال هر کدام از اين مزايا هستند و مارک کالاهايى که هر کدام از اين مزايا را در بر دارند. بررسى بازار خمير دندان يکى از جالبترين نمونههاى تقسيم بازار براساس مزاياى موردانتظار خريداران است.

    مناسبت
    خريداران را مىتوان بنا بر زمان تصميمگيرى و خريد و مصرف يک کالا تقسيم کرد. تقسيم بازار بر اين اساس به شرکتها در ايجاد عادت به کالا کمک مىکند. براى مثال، آب پرتقال غالباً همراه با صبحانه صرف مىشود ولى کشاورزان با برنامههاى خاصى نوشيدن آب پرتقال را به عنوان يک نوشيدنى گوارا در ساير اوقات روز نيز ترويج دادهاند.

    وضعيت استفادهکننده
    بسيارى از بازارها را مىتوان براساس وضعيت استفادهکننده قسمتبندى کرد. منظور از وضعيت استفادهکننده، تقسيم بازار به قسمتهاى زير است: کسانى که اصلاً کالا را مصرف نمىکنند، کسانى که قبلاً مصرفکننده کال بودهاند، مصرفکنندگان بالقوه، کسانى که براى اولين بار مصرفکننده کالا شدهاند و استفادهکنندگان دائمى کالا. شرکتهايى که داراى سهم قابلملاحظهاى از فروش يک کالا در بازار هستند، حتىالمقدور درصدد جذب مصرفکنندگان بالقوه هستند. درحالىکه شرکتهاى کوچکتر براى جذب استفادهکنندگان دائمى کالا تلاش مىکنند. بايد توجه داشت که استفادهکنندگان بالقوه و استفادهکنندگان دائمى کالا ممکن است از نظر دستآويزهاى بازاريابى مورد نياز با يکديگر تفاوت داشته باشند.

    2-2-1-3 مبانی تقسیم بازارهای صنعتی
    بازارهاى صنعتى را نيز مىتوان براساس همان متغيرهايى تقسيم کرد که براى تقسيم بازار مصرفکننده مورد استفاده قرار مىگيرند. يعنى خريداران صنعتى نيز براساس عوامل جغرافيايي، مزاياى موردانتظار، وضعيت استفادهکننده، ميزان مصرف، چگونگى وفاداري، وضعيت آمادگى براى خريد و عقايد آنها قابل تقسيم هستند. ولى در اينجا از عوامل و متغيرهاى ديگرى نيز براى تقسيم بازار استفاده مىشود. اين عوامل شامل خصوصيات جمعيتشناختى مشتري، متغيرهاى عملياتي، شيوههاى خريد، عوامل وضعيتى و ويژگىهاى شخصى مىشوند.

    جمعيتشناختى
    - صنعت: از ميان صنايع خريدار کالاى شرکت بايد به کدام صنعت توجه بيشترى شود؟
    - اندازه شرکت: اندازه شرکتهايى که بايد انتخاب شوند چيست؟
    - محل جغرافيايى: کدام محدوده جغرافيايى بايد براى فعاليت انتخاب شود؟

    متغيرهاى عملياتى
    - تکنولوژى: مشترى بايد با چه تکنولوژى انتخاب شود؟
    - وضعيت استفادهکننده: آيا بايد به گروه زياد، متوسط يا کم مصرفکنندگان توجه کرد، يا اصولاً بايد آن دسته از مشتريانى را هدف قرار داد که اصلاً از کالا استفاده نمىکنند؟
    - قابليتهاى مشتري: آيا بايد به مشتريانى توجه کنيم که به خدمات زيادى نياز دارند يا برعکس؟

    شيوههاى خريد
    - سازمان خريد: آيا بايد به شرکتهايى توجه کنيم که سازمان خريد بسيار متمرکزى دارند يا برعکس؟
    - ساختار تخصص: آيا بايد به شرکتهاى با گرايش مهندسى توجه کنيم يا شرکتهايى با گرايشهاى مالى يا بازاريابي؟
    - ماهيت روابط موجود: آيا بايد به آن دسته از شرکتهايى توجه کنيم که در حال حاضر روابط نسبتاً محکمى با آنها برقرار کردهايم يا فقط به دنبال آنهايى باشيم که از هر جهت براى شرکت مطلوب تلقى مىشوند؟
    - سياستهاى عمومى خريد: بايد حواس خود را جمع کدام دسته از شرکتها کنيم؟ آنهايى که ميل به اجاره دارند؟ شرکتهايى که در پى انعقاد قراردادهاى خدماتى هستند؟ آنهايى که بهصورت سيستمى خريد مىکنند يا آنهايى که با روش مزايده خريد مىکنند؟
    - معيارهاى خريد: بايد به کدام دسته از شرکتها توجه کرد؟ آنهايى که در پى کيفيت هستند؟ آنهايى که به خدمات بها مىدهند يا آنهايى که نسبت به قيمت حساس هستند؟

    عوامل وضعيتى
    - فوريت: آيا بايد به آن دسته از شرکتهايى توجه شود که به تحويل فورى کالا يا خدمات نيازمند هستند؟
    - کاربرد ويژه: آيا بايد روى موارد استفاده خاص يا چند منظوره بودن کالاى خود تکيه کنيم؟
    - ميزان سفارش: آيا بايد بهدنبال سفارشهاى کم يا زياد باشيم؟

    ويژگىهاى شخصى
    - مشابهت خريدار - فروشنده: آيا بايد بهدنبال شرکتهايى باشيم که افراد و باورهاى آنان همانند کارکنان و باورهاى خودمان است؟
    - مخاطرهپذيري: آيا حواس خود را بايد جمع آن گروه از مشتريانى کنيم که بسيار مخاطرهپذير هستند يا برعکس؟
    - وفاداري: آيا بايد به دنبال شرکتهايى برويم که نسبت به فروشندگان از خود وفادارى نشان مىدهند؟

    2-2-2 هدف گیری در بازار
    تقسيم بازار فرصتهايى را روشن مىکندکه شرکت با آن روبرو است. در اين مرحله نوبت به ارزيابى قسمتهاى مختلف بازار و تصميمگيرى مىرسد. در اينجا پرسيده مىشود کدام قسمتهاى بازار پوشش داده شود و به کدام قسمتهاى بازار خدمت شود؟ يعنى در اينجا شرکت خصوصيات اندازه و رشد هر قسمت بازار، جذابيت ساختارى و همسويى آن قسمت بازار با منابع و اهداف شرکت را مورد ارزيابى قرار مىدهد.

    2-2-2-1 ارزيابى قسمتهاى بازار
    يک شرکت، هنگام ارزيابى قسمتهاى مختلف بازار بايد به سه عامل اندازه و رشد قسمت، جذابيت ساختارى قسمت و منابع و اهداف شرکت توجه داشته باشد.

    اندازه و رشد قسمت
    هنگام بررسى اندازه و رشد يک قسمت بازار، شرکت بايد کار را از جمعآورى و تجزيهوتحليل اطلاعات مربوط به ميزان فروش فعلي، پيشبينى رشد فروش و سود مورد انتظار قسمتهاى مختلف آغاز کند. در اين زمينه شرکت خواهان انتخاب قسمتهايى از بازار است که از نظر اندازه و رشد از ويژگىهاى مناسبى برخوردار باشند. اما مفهوم و ميزان رشد مناسب، خود يک مسئله نسبى است. بعضى از شرکتها علاقهمند هستند قسمتهايى از بازار را بهعنوان هدف انتخاب کنند که فروش فعلى آن قابل ملاحظه باشد، از رشد نسبتاً بالايى برخوردار باشد و سودآورى خوبى هم داشته باشد. اما هميشه قسمتهاى بزرگ و با رشد بالا مناسب هر شرکتى نيستند. مثلاً شرکتهاى کوچکترى که از منابع و توانايىهاى فنى نسبتاً کمترى برخوردار هستند نمىتوانند قسمتهاى بزرگ بازار را که در آنها رقابت هم شديد است براى خود بهعنوان هدف انتخاب کنند. چنين شرکتهايى ممکن است قسمتهاى کوچکتر و کمجاذبهتر بازار را انتخاب کنند که از سودآورى بالقوه بيشترى هم برخوردار هستند.

    جذابيت ساختارى قسمت
    يک قسمت بازار ممکن است از اندازه و رشد نسبتاً مطلوبى برخوردار باشد ولى از نظر سودآورى جذابيت لازم را نداشته باشد. در اين خصوص شرکت بايد عوامل اصلى ساختارى را مورد بررسى قرار دهد که در بلندمدت در جذابيت اين قسمت تأثير دارند. براى مثال، شرکت بايد تأثير رقباى فعلى و بالقوه را مورد ارزيابى قرار دهد. طبعاً آن قسمت بازار که داراى رقباى قوى و قهارى است جاذبه کمترى دارد. بازاريابان همچنين بايد مسئله کالاهاى جانشين را در نظر داشته باشند. درصورتىکه در آن قسمت بازار کالاهاى جانشين واقعى و بالقوهاى براى کالاى شرکت وجود داشته باشند، از جاذبه آن قسمت کاسته خواهد شد. زيرا وجود کالاهاى جانشين، قيمتگذارى و سودآورى بالقوه در آن قسمت بازار را با محدوديتهايى روبرو مىسازد. قدرت نسبى خريداران نيز در جذابيت بازار تأثير دارد. اگر در يک قسمت بازار خريداران از فروشندگان قدرت چانهزنى بيشتر يا فزايندهترى داشته باشند، مىکوشند ضمن کاهش قيمتهاى فروش، کيفيت و خدمات را افزايش داده و رقبا را رو در روى يکديگر قرار دهند. همهٔ اينها در نهايت به کاهش سودآورى فروشنده مىانجامد. و بالاخره قدرت نسبى فروشندگان نيز در جذابيت قسمت بازار تأثير مىگذارد. در صورتىکه عرضهکنندگان مواد اوليه، تجهيزات، نيروى انسانى و خدمات براى افزايش قيمت، کاهش کيفيت يا کميت کالاها و خدمات داراى قدرت کافى باشند از جذابيت بازار کاسته خواهد شد. عرضهکنندگان وقتى از قدرت کافى برخوردار هستند که بزرگ و متمرکز بوده، تعداد کالاهاى جانشين براى کالاهاى آنها اندک يا کالاى عرضهشده آنها جزء مواد اوليه مهم باشد.

    اهداف و منابع شرکت
    حتى اگر يک قسمت بازار رشد معقولى داشته باشد و از نظر ساختارى نيز از جذابيت لازم برخوردار باشد، شرکت بايد درخصوص آن قسمت، اهداف و منابع خود را نيز مورد بررسى قرار دهد. بعضى از قسمتهاى بازار، علىرغم جذابيت، صرفاً به اين دليل کنار گذاشته مىشوند که با اهداف بلندمدت شرکت همسويى لازم را ندارند. اين قسمتها ممکن است به خودى خود وسوسهانگيز باشند، اما سبب شوند توان شرکت از اهداف اصلى خود منحرف گردد.
    اگر يک قسمت بازار با اهداف شرکت تناسب داشته باشد، نوبت آن مىرسد که شرکت توانايىها و امکانات مورد نياز براى موفق شدن در اين قسمت و توانايىها و امکانات خود را با هم مقايسه کند. براى موفقيت در هر قسمت بازار شرايط خاصى لازم است. اگر شرکتى توانايىها و امکانات مورد نياز براى ورود و رقابت پيروزمندانه در يک قسمت بازار را نداشته باشد نبايد وارد آن قسمت شود. حتى دارا بودن توانايى و امکانات لازم هم کافى بهنظر نمىرسد. اگر شرکت واقعاً قصد دارد در يک قسمت بازار موفق شود بايد نسبت به رقبا از امکانات خود استفاده بهترى بهعمل آورد. شرکت بايد وارد قسمتهايى از بازار شود که در آن بتواند فايده بهترى را عرضه کند و نسبت به رقبا مزاياى بهترى را بهدست آورد.

    2-2-2-2 انتخاب قسمتهاى بازار
    يک شرکت اميدوار است پس از ارزيابى قسمتهاى مختلف بازار، بتواند قسمتهايى را پيدا کند که ورود به آنها ارزش داشته باشد. پس از اين است که شرکت تعداد و قسمتهايى را انتخاب مىکند که قصد دارد به آنها خدمت کند و اين همان انتخاب بازار هدف است. بازار هدف، مجموعهاى از خريداران است با نيازها يا خصوصيات مشترکى که شرکت درصدد خدمت به آنها برمىآيد. موضوعاتى که در انتخاب قسمتهاى بازار بايد لحاظ شوند عبارتند از: خطمشىها، انتخاب خطمشى پوشش بازار.

    انتخاب خطمشى پوشش بازار
    براى انتخاب خطمشى پوشش بازار، عوامل بسيارى بايد مورد بررسى قرار گيرند. منابع شرکت يکى از عواملى است که در انتخاب اين خطمشى تأثير دارد. اگر شرکتى با محدوديت منابع روبرو باشد، انتخاب خطمشى متمرکز گزينهٔ مناسبى است. درجه تغييرپذيرى کالا نيز در انتخاب بهترين خطمشى دخالت دارد.
    در انتخاب خطمشى پوشش بازار مرحله دوره عمر کالا را نبايد از نظر دور داشت. زمانى که يک شرکت کالاى جديدى را به بازار عرضه مىکند، بايد فقط يک نوع از آن را توليد کند و در اين مورد توسل به خطمشى غيرتفکيکى يا متمرکز نيز مناسبتر است. در مرحله بلوغ کالا بازاريابى تفکيکى خطمشى مناسبى است. عامل ديگرى که در انتخاب خطمشى پوشش بازار تأثير دارد تغييرپذيرى بازار است. در شرايطى که اکثريت خريداران ذائقه و سليقه يکسانى دارند، مبالغ يکسانى به خريد اختصاص مىدهند و واکشن همه نسبت به تلاشهاى بازاريابى يکسان است استفاده از خطمشى غيرتفکيکى توصيه شده است. و سرانجام، خطمشىهاى بازاريابى رقبا عامل مهمى در انتخاب خطمشى پوشش بازار بهشمار مىرود. زمانى که رقبا به تقسيم بازار متوسل مىشوند استفاده از بازاريابى غيرتفکيکي، سياستى منطقى و معقول نخواهد بود. برعکس، هنگامى که رقبا از بازاريابى غيرتفکيکى استفاده مىکنند، استفاده از بازاريابى تفکيکى يا متمرکز بسيار سودمند خواهد بود.

    خطمشىها
    بازاريابى تفکيکى
    بازاريابى تفکيکى خطمشى است که طى آن يک شرکت چندين قسمت بازار را مورد هدف قرار مىدهد و براى هر قسمت، کالاى مناسب همان قسمت را توليد و عرضه مىکند.

    بازاريابى غيرتفکيکى
    بازاريابى غيرتفکيکي، خطمشى است که طى آن يک شرکت وجوه افتراق قسمتهاى بازار را نديده مىگيرد و به کل بازار، يک کالا يا يک خدمت را عرضه مىکند. در اينجا توجه شرکت به وجوه اشتراک نيازهاى مصرفکنندگان معطوف مىشود نه به وجوه افتراق. براى تحقق اين سياست، شرکت کالا و برنامه ارزيابى تهيه مىکند که مناسب تعداد قابل ملاحظهاى از خريداران باشد. با اين سياست، شرکت بر توزيع و تبليغات انبوه تکيه دارد و تلاش مىکند يک تصوير ذهنى بسيار مطلوب از کالا در اذهان مردم بهوجود آورد.

    بازاريابى متمرکز
    اين خطمشى وقتى بهکار مىآيد که شرکتى با محدوديت منابع روبرو باشد. در اين حالت شرکت بهجاى دنبال کردن سهم کوچکى از يک بازار بزرگ، تلاش مىکند سهم نسبتاً بزرگى از يک يا چند بازار فرعى را براى خود دست و پا کند.

    با اتخاذ خط مشى بازاريابى متمرکز،شرکت در قسمت بازارى که انتخاب کرده است از وضعيتى بسيار مستحکم برخوردار مىشود. زيرا با اين سياست اطلاعات شرکت درباره نيازهاى قسمتهاى اين بازار افزايش مىيابد و شهرت و اعتبار ويژهآى در اين قسمتها بهدست مىآورد. صرفهجويىهاى عملياتى ناشى از تخصص و توليد، توزيع و تبليغات پيشبردى از جمله ديگر مزاياى بازاريابى متمرکز است.
    2-2-3 جایگاهیابی در بازار
    پس از تصميم درباره ورود به قسمتهاى معينى از بازار، نوبت به تصميم درباره جايگاههايي مىرسد که شرکت خواهان اشغال در اين قسمتها است. براى جايگاهيابى در بازار پرداختن به تشريح موارد زير ضرورى است:
    تعريف جايگاهيابى
    جايگاه يک کالا، برطبق صفات برجستهٔ آن از ديدگاه مصرفکنندگان تعريف مىشود. بهعبارت ديگر جايگاه يک کالا مکانى است که آن کالا در مقايسه با کالاهاى رقيب در اذهان مصرفکنندگان اشغال مىکند.

    خطمشىهاى تعيين جايگاه
    در تعيين جايگاه، بازاريابان مىتوانند از چندين خطمشى استفاده کنند. جايگاه کالا را مىتوان براساس صفات کالا تعيين کرد. جايگاه کالا را مىتوان براساس نيازى که کالا تأمين مىکند يا مزاياى همراه آن تعيين کرد. روش ديگر جايگاهيابي، استفاده از اوقات مصرف است. روش ديگر تعيين جايگاه اختصاص کالا به طبقات ويژهاى از استفادهکنندگان است. جايگاه يک کالا را مىتوان مستقيماً در مقابل يک رقيب ايجاد کرد. و سرانجام اينکه جايگاه يک کالا را مىتوان براساس طبقات مختلف کالا تعيين کرد.

    انتخاب و اجراى خطمشى جايگاهيابى
    براى بعضى از شرکتها انتخاب خطمشى تعيين جايگاه، کار چندان دشوارى نيست. شرکتى که از نظر کيفيت در قسمتهاى خاصى از بازار شهرت دارد، هنگام ورود به يک قسمت جديد، البته به شرط وجود تعداد کافى خريداران مشتاق کيفيت، از خطمشى تأکيد بر کيفيت استفاده خواهد کرد. ولى مواردى هم وجود دارد که دو يا چند شرکت از خطمشىهاى جايگاهيابى مشابهى استفاده کنند. در چنين شرايطى هر شرکت بايد بهنحوى خود را از ديگرى جدا کند. وعده کيفيت بالا و قيمت پايين يا کيفيت بالا با خدمات فنى بيشتر از جمله دستآويزهاى هستند که شرکتهاى در اين موارد از آنها استفاده مىکنند. بهعبارت ديگر، در اين شرايط، هر شرکت بايد با ايجاد مجموعهاى از مزاياى رقابتى منحصر بهفرد، کالاى خود را براى اکثريت قسمت انتخابشده از سايرين متمايز گرداند
    وظيفهٔ جايگاهيابي، خود واجد سه مرحله است: شناسايى مزاياى رقابتي، انتخاب مزاياى رقابتى و برقرارى ارتباطات مؤثر براى انتقال جايگاه انتخابى در بازار.

    شناسايى مزاياى رقابتى
    مصرفکنندگان قاعدتاً خريدار آندسته از کالاها و خدمات هستند که حداکثر فايده را براى آنها بهدنبال داشته باشد. از اينرو کليد موفقيت براى حفظ مشتريان، همانا آگاهى بيشتر از نيازها و فرآيندهاى خريد و فايده رساندن بيشتر به آنها نسبت به رقبا است. مزيت رقابتى بستگى دارد به اينکه يک شرکت تا چه حد مىتواند نسبت به رقبا جايگاه خود را بهعنوان ارائهکنندهٔ فوايدي، مشخصاً بيشتر، تثبيت کند، خواه از طريق قيمتهاى پايينتر، يا مزاياى بيشتر براى توجيه قيمتهاى بالاتر. اما بايد توجه داشت که جايگاه مناسب براساس وعدههاى واهى و توخالى ايجاد نمىشود. اگر شرکتى براى عرضه خود بهدنبال جايگاهى باشد که نشانگر بهترين کيفيت و بهترين خدمات است بايد در عمل اين کيفيت و خدمات را به اثبات رساند. بدينترتيب، جايگاهيابى با متفاوت کردن کالاى شرکت، از هر آنچه که رقبا عرضه مىکنند، آغاز مىشود.
    کالاى يک شرکت يا کالايى را که در بازار عرضه مىشود مىتوان بنا بر وجود فيزيکى خود کالا، خدمات همراه آن، کارکنان يا تصوير ذهنى کالا از بقيه متمايز کرد.

    انتخاب مزاياى رقابتى
    فرض کنيد يک شرکت از چنان موقعيت ممتازى برخوردار است که توانسته است چندين مزيت رقابتى در اختيار داشته باشد. اين شرکت، بسته به خطمشى جايگاهيابى خود، بايد از ميان مزاياى رقابتى که در اختيار دارد تعدادى را انتخاب کند. در اين مرحله تصميمگيرى درباره تعداد مزاياى موردنظر و اينکه کداميک از اين مزايا براى اين منظور انتخاب شوند از اهميت خاصى برخوردار است.

    انتقال جايگاه انتخابى
    پس از انتخاب جايگاه، نوبت مىرسد به برقرارى ارتباط براى انتقال اين جايگاه به مصرفکنندگان هدف. ترکيب عناصر بازاريابى بايد از تمام جهات از خطمشى جايگاهيابى شرکت پشتيبانى کند. اختصاص يک جايگاه به شرکت به عمل نياز دارد، نه به حرف. اگر شرکت درصدد ايجاد جايگاهى براى کيفيت بهتر کالا و خدمات باشد لازم است اول اين جايگاه در عمل به اثبات رسد. برنامهريزى ترکيب عناصر بازاريابى کالا، قيمت، مکان عرضه و تبليغات پيشبردى لزوماً بررسى جزئيات خطمشى جايگاهيابى را مىطلبد.

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]
  4. #4
    تاریخ عضویت
    Dec 2012
    محل سکونت
    تهران
    سن
    44
    نوشته ها
    2,737
    2,319
    کاربر ممتاز
    کاربر ممتاز

    3- مديريت تلاشهاى بازاريابى

    تلاشهاى بازاريابى فعاليتهايى را شامل مىشود که مديريت بازاريابى جهت رسيدن به اهداف شرکت انجام مىدهد. اين فعاليتها طيف وسيعى را شامل مىشود.
    مديريت بازاريابى جهت تنظيم، اجرا و کنترل برنامههاى بازاريابى فعاليتهايى را تحت عنوان تلاشهاى بازاريابى انجام مىدهد که شروع آنها با تجزيهوتحليل رقبا و خطمشى بازاريابى رقابتى است. لذا جهت درک مديريت تلاشهاى بازاريابى پرداختن به موارد زير ضرورى است:

    3-1 تجزیهوتحلیل رقبا و خطمشیهای بازاریابی رقابتی
    شرکتهايى که تحت مفهوم بازاريابى عمل مىکنند براى موفقيت بايد محصولاتى را به مصرفکننده ارائه کنند که بهتر از رقبا نيازهاى او را برآورده مىسازند. بنابراين، خطمشىهاى بازاريابى بايد نه فقط نيازهاى مصرفکنندگان هدف، بلکه خطمشىهاى رقبا را نيز مورد بررسى قرار دهد. اولين گام براى تأمين اين هدف، تجزيهوتحليل رقيب است. گام دوم، تعيين خطمشىهاى رقابتى است.

    3-1-1 تجزیه و تحلیل رقیب:
    براى تهيه خطمشىهاى بازاريابى رقابتى مؤثر و کارساز، يک شرکت بايد تلاش کند حتىالامکان دربارهٔ رقباى خود اطلاعاتى را جمعآورى کند. يک شرکت بايد دائماً محصولات، قيمتهاى فروش، کانالهاى توزيع کالا و تبليغات پيشبردى خود را با رقباى نزديک خود مقايسه کند. فقط با انجام اين کار است که شرکت خواهد توانست به معايب و مزاياى رقابتى بالقوه خود پى ببرد. علاوه بر اين، اتخاذ چنين رويهاى اين امکان را در اختيار شرکت قرار مىدهد که حملات دقيقترى را در مقابل رقباى خود طراحى کند و در مقابل آنها، از نظر سياستهاى تدافعى آمادگى بيشترى بهدست آورد.
    اصول بازاریابی در اقتصاد و تجارت-922222222222222-jpg
    1 مراحل تجزيهوتحليل رقبا
    حال پرسش اين است که شرکتها بايد چه اطلاعاتى درباره رقباى خود بهدست آورند؟ اين اطلاعات از اين قرار هستند: رقباى ما چه کسانى هستند؟ اهداف آنها کدام است؟ خطمشىهاى آنها کدام است؟ نقاط ضعف و قوت آنها چيست؟ و الگوهاى واکنشى آنها چگونه است؟ مراحل اصلى تجزيهوتحليل رقبا در شکل فوق ارائه شده است.

    شناسايى رقباى شرکت
    معمولاً شناسايى رقباى شرکت وظيفه سادەاى بهنظر مىرسد. کوکاکولا مىداند که رقيب اصلى او پپسىکولا است و جنرال موتورز مىداند که فورد رقيب او است. يک شرکت در روشنترين حالت مىتواند رقباى خود را شرکتهايى بداند که کالا و خدمات مشابهى را در سطح قيمتهاى فروش مشابه و به مشتريان مشابه مىفروشند. بدينسان، بيوک ممکن است نه مرسدس يا هيوندايي، بلکه فورد را رقيب اصلى خود بداند.

    اما بايد قبول کنيم که شرکتها در حقيقت با طيف گستردهترى از رقبا روبرو هستند. بهطورکلى يک شرکت مىتواند تمام شرکتهايى را رقيب خود بداند که کالاها يا طبقه کالايى مشابه شرکت توليد مىکنند. در اينصورت بيوک تمام توليدکنندگان اتومبيل را رقباى خود تلقى مىکند. باز در يک مفهوم کلىتر، رقباى يک شرکت را مىتوان تمام شرکتهايى دانست که کالاهاى توليدى ايشان تأمينکننده خدمات مشابهى است. در اين حالت، رقباى بيوک نه فقط توليدکنندگان اتومبيل، بلکه سازندگان موتورسيکلت، دوچرخه و کاميون و بارى نيز هستند. و سرانجام و در يک مفهوم باز هم کلىتر، رقبا را مىتوان شامل تمام شرکتهايى تصور کرد که براى دلارهاى مصرفکنندگانى مشابه با هم رقابت مىکنند. اگر اين آخرى صحيح باشد، رقيب بيوک تمام شرکتهايى خواهند بود که کالاهاى بادوام مصرفي، تعطيلات خارج از کشور، منازل جديد يا خدمات بازسازى اساسى منازل مسکونى را عرضه مىکنند.
    شرکتها در برخورد با مسائل رقابتى بايد نزديکبينى را کنار گذارند. احتمال اينکه يک شرکت توسط رقبايى پنهان از بين برود بيش از آن است که توسط رقباى آشکار از بين برود. براى مثال، ايستمن کداک در صنعت فيلمسازى همواره نگران تشديد رقابت از طرف شرکت ژاپنى فوجى بوده است اما کداک با تهديد جدىتر ديگرى روبرو است. اين تهديد اختراع اخير دوربين بدون فيلم است. با اين دوربين که اخيراً توسط دو شرکت کانُن و سونى توليد و به فروش رسيده است، تصاوير ويديوئى گرفته مىشود. اين تصاوير در تلويزيون قابل نمايش هستند و مىتوان از آن کپى گرفت و سپس آن را پاک کرد. آيا واقعاً خطرى جدىتر از دوربين بدون فيلم براى صنعت توليد فيلم وجود دارد؟ شرکتها به دو طريق مىتوانند رقباى خود را شناسايى کنند. آنها عبارتند از: ديدگاه صنعت، ديدگاه بازار.

    ديدگاه بازار
    يک شرکت براى شناساسى رقبا مىتواند بهجاى توسل به ديدگاه صنعت از ديدگاه بازار استفاده کند. رقبا در اين حالت، شرکتهايى هستند که نياز مشابهى از مشتريان را برآورده مىسازند، يا به گروه مشابهى از مشتريان خدمت مىکنند. از ديدگاه صنعت، کوکاکولا ممکن است فکر کند رقباى او پپسىکولا، دکتر پپر، سونآپ و ساير توليدکنندگان نوشابه هستند. اما از ديدگاه بازار آنچه که مشترى مىخواهد رفع تشنگي است. اين نياز را مىتوان با چاى سرد، آبميوه، آب يا بسيارى از نوشابههاى ديگر رفع کرد.
    بهطوکلى رقابت از ديدگاه بازار، دريچهاى را به روى شرکتها مىگشايد تا رقباى واقعى و بالقوه خود را بهتر بشناسد و براى بازار برنامهريزى بلندمدت بهترى را تدارک ببينند.

    ديدگاه صنعت
    بسيارى از شرکتها، رقباى خود را از ديدگاه صنعت تعيين مىکنند. يک صنعت، مجموعهاى از مؤسساتى است که عرضهکننده يک کالا يا طبقهبندى کالاهايى هستند که جانشين يکديگر مىباشند. صنايع خودروسازي، نفت، داروسازى يا توليد نوشابه، مصاديقى از اين تعريف هستند. اگر در يک صنعت فرضى قيمت يک کالا افزايش يابد، تقاضا براى کالاهاى ديگر افزايش پيدا کند. مثلاً صنعت نوشيدنىها را در نظر بگيريد. اگر قيمت قهوه به دليلى افزايش پيدا کند، اين باعث مىشود مردم رو به ساير نوشيدنىها بياورند، نوشيدنىهايى نظير چاي، ليموناد يا نوشابه. بنابراين قهوه، چاي، ليموناد و نوشابه علىرغم اينکه از نظر ظاهر با يکديگر فرق مىکنند، جانشين يکديگر هم هستند. اگر شرکتى علاقهمند است که در صنعت خود نقش مؤثرى داشته باشد بايد بکوشد الگوى رقابتى صنعت خود را خوب بشناسد.

    تعيين اهداف رقبا
    مديريت بازاريابى پس از شناسايى رقباى اصلى بايد از خود بپرسد: هر کدام از رقبا در بازار به دنبال چه هستند و انگيزه رفتارى هر رقيب چيست؟
    در وهله اول يک بازارياب ممکن است اينطور تصور کند که هدف رقبا به حداکثر رساندن سود است و تمام فعاليت و اقدامات آنها نيز بر همين اساس پايهگذارى شده است. اما بايد توجه داشت که شرکتها از نظر اهميتى که براى سود کوتاهمدت و سود بلندمدت قائل هستند، باهم فرق مىکنند. از اين گذشته اين امکان نيز وجود دارد که هدف بعضى از رقبا به جاى بهحداکثر رساندن سود، تأمين رضايت باشد. آنها اهداف سودآورى خاصى را دنبال مىکنند و با دستيابى به اين اهداف نيز راضى مىشوند و حتى اگر از طريق خطمشىهاى ديگر، سود بيشترى هم بهدست آورند با اين حال آنها اهداف خود را تعقيب مىکنند.

    بدينترتيب، بازاريابان درخصوص رقبا، بايد علاوه بر اهداف گوناگون سودآورى ايشان، به ديگر اهداف ايشان نيز توجه کنند.هر رقيب، ترکيبى از اهدافى متفاوت را دنبال مىکند و هر يک از اين اهداف براى او ضريب اهميت خاصى دارد. يک شرکت بايد بداند که شرکت رقيب براى سود کنوني، رشد سهم بازار، نقدينگي، رهبرى تکنولوژيک، رهبرى ارائه خدمات برتر و ساير اهداف چه اهميت نسبى قائل است. اطلاع از ترکيب اهداف رقيب، روشن مىکند که آيا رقيب از وضعيت فعلى خود راضى است يا نه و نيز در مقابل اقدامات رقابتى مختلف، چگونه از خود واکنش نشان خواهد داد.

    2 شناسايى خطمشىهاى رقبا
    هرچه خطمشى يک مؤسسه به خطمشى مؤسسه ديگر شبيهتر باشد، رقابت بين آنها فشردهتر است. در اکثر صنايع، رقبا را مىتوان براساس خطمشىهاى مختلفى که تعقيب مىکنند به گروههاى خاصى دستهبندى کرد. يک گروه استراتژيک، شامل گروهى از مؤسسات است که در يک صنعت قرار دارند و از يک خطمشى يا خطمشى مشابهى تبعيت مىکنند.
    تعريف گروههاى استراتژيک، به کسب آگاهىهاى پراهميتى منجر مىشود. مثلاً وقتى شرکتى وارد يک گروه استراتژيک مىشود اعضاى اين گروه، رقباى اصلى آن شرکت خواهند بود. اگرچه در داخل گروه استراتژيک، رقابت در سطح بالايى است، اما بين گروهها نيز همچشمى و رقابت وجود دارد. اولاً ممکن است بعضى از گروههاى استراتژيک در قسمتهايى از بازار روى به مشتريان مشترکى آورند. مثلاً تمام توليدکنندگان اصلى لوازم خانگى بدون در نظر گرفتن خطمشىهاى آنها به دنبال سازندگان آپارتمانها و منازل مسکونى هستند. ثانياً مشتريان نيز ممکن است بين کالاهايى که گروههاى مختلف استراتژيک عرضه مىکنند، تفاوتى قائل نشوند. و سرانجام، اين احتمال نيز وجود دارد که اعضاى يک گروه استراتژيک دامنه فعاليت خود را به قسمتهاى جديد بازار توسعه دهند.
    يک شرکت بايد تمام ابعادى را که باعث شناسايى گروههاى استراتژيک داخل صنعت مىشود، مورد بررسى قرار دهد. شرکت بايد از کيفيت کالاى توليدي، ويژگىها و ترکيب آن، خدمات مشتريان، سياست تعيين قيمت فروش، پوشش توزيعي، خطمشى فروشندگان و طرحهاى تبليغاتى و پيشبرد فروش شرکت رقيب، اطلاع کامل داشته باشد. يک شرکت همچنين بايد جزئيات خطمشىهاى تحقيق و توسعه، توليد، خريد، امور مالى و ساير خطمشىهاى شرکت رقيب را مورد بررسى و مطالعه قرار دهد.

    ارزيابى نقاط قوت و ضعف رقيب
    بازاريابان بايد از نقاط قوت و ضعف تکتک رقباى خود را اطلاع داشته باشند. پرسشى که مطرح است اين است: آيا رقباى مختلف شرکت قادر هستند با اجراى خطمشىهاى خود به اهداف خود دست يابند؟ و اين البته به توانايى و منابع هر يک از رقبا بستگى دارد.
    براى نيل به اين منظور و بهعنوان اولين قدم، شرکت بايد نسبت به جمعآورى اطلاعات کليدى و باارزش درباره هر يک از رقباى خود در چند سال گذشته اقدام کند. با اين اطلاعات، شرکت نسبت به اهداف رقبا، خطمشىها و عملکرد آنان در اين مدت آگاه مىشود. بايد اعتراف کرد که دستيابى به قسمتى از اين اطلاعات کار چندان آسانى نخواهد بود.
    شرکتها معمولاً از طريق منابع اطلاعاتى ثانويه، تجربيات شخصى و مسموعات و شايعات نيز درباره نقاط ضعف و قوت رقباى خود به اطلاعاتى دست مىيابند. البته آنها مىتوانند در اين خصوص، سطح آگاهى و اطلاعات خود را از طريق انجام تحقيقات بازاريابى دربارهٔ مشتريان، عرضهکنندگان و واسطههاى فروش افزايش دهند. آنها مىتوانند در يک تجزيهوتحليل فايده از نظر مشتري، از مشتريان بپرسند که چه مزايايى براى ايشان ارزشمند است و ايشان در مقابل رقبا، از نظر خصوصيات مهم، چه مقامى براى شرکت قائل هستند. اين اطلاعات نشان مىدهند کدام يک از رقبا بىدفاع هستند و بايد به آنها حمله شود و روشها و راههاى حمله به آنها کدام است؟ علاوه بر اين، به کمک همين اطلاعات نقاط آسيبپذير شرکت در قبال حرکات رقبا نيز آشکار مىشود.

    برآورد الگوهاى واکنشى رقبا
    اهداف، خطمشىها و نقاط قوت و ضعف يک رقيب، تا اندازهاى گوياى کنشها و واکنشهاى او در مقابل تحرکات شرکت در زمينه کاهش قيمت فروش، افزايش بودجه تبليغات پيشبردى يا معرفى يک کالاى جديد است. علاوه بر اين، فعاليت هر رقيبي، خود تابع فلسفه خاصى است و از فرهنگ داخلى و اعتقادات راهنماى خاصى تبعيت مىکند. چنانچه مديران بازاريابى علاقهمند باشند چگونگى عمل و عکسالعمل رقيب را پيشبينى کنند بايد شناخت دقيق و عميقى نسبت به روحيه و طرز تفکر او بهدست آورند.
    هر رقيب از خود عکسالعمل متفاوتى را نشان مىدهد. بعضي، در مقابل حرکت رقيب خود، واکنش چندان سريع و شديدى نشان نمىدهند، چرا که مشتريان خود را بسيار وفادار مىپندارند يا شايد دير متوجه حرکت رقيب مىشوند و يا اصلاً فاقد منابع مالى کافى براى انجام واکنش هستند. بعضى از رقبا فقط در مقابل يورشهايى خاصى از خود واکنش نشان مىدهند و نه در همهٔ موارد. آنها ممکن است فقط نسبت به کاهش قيمت فروش عکسالعمل شديدى از خود نشان دهند، آن هم به اين منظور که ثابت کنند اين حرکات هيچگاه با موفقيت قرين نخواهد بود. در عين حال ممکن است با اين باور که تبليغات نمىتواند چندان تهديدکننده باشد، نسبت به آن واکنش چندانى نشان ندهند. رقبايى نيز هستند که در مقابل هرگونه يورشى از خود عکسالعمل سريع و شديدى بروز مىدهند.
    بسيارى از شرکتها از رويارويى مستقيم با اين شرکت اجتناب مىکنند. آنها براى ورود به بازار به دنبال راههاى آسانترى هستند، زيرا مىدانند پىاندجى در جنگ، بسيار سختکوش است. و بالاخره واکنش بعضى از رقبا نيز قابل پيشبينى نيست. در يک وضعيت خاص، آنها ممکن است از خود عکسالعمل نشان دهند و ممکن است نشان ندهند و راهى هم وجود ندارد که بتوان دريافت آيا ايشان بسته به شرايط اقتصادى عمل مىکنند يا تاريخى يا ديگر چيزها.
    در بعضى از صنايع، شرکتهاى رقيب، داراى همزيستى مسالمتآميز هستند و در بعضى از صنايع، رقبا همواره در حال جدال هستند. اطلاع از نحوه واکنش رقباى اصلى اين امکان را در اختيار شرکت قرار مىدهد که بهترين برنامهها را براى حمله به آنها تدارک بيند. اين اطلاع همچنين به شرکت فرصت مىدهد تا به بهترين صورت ممکن از وضعيت فعلى خود دفاع کند.

    انتخاب رقبا براى حمله / گريز
    مديريت با توجه به تصميمات خود راجع به مشتريان هدف، کانالهاى توزيع و خطمشى ترکيب عناصر بازاريابي، رقباى اصلى خود را شناخته است. همين تصميمات، گروه استراتژيکى را تعيين مىکند که شرکت متعلق به آن است. مديريت هم اکنون بايد تصميم بگيرد با کدام يک از رقبا، رقابت شديدترى داشته باشد. شرکت مىتواند حملات خود را بر يکى از چند گروه رقيبان خود متمرکز کند.

    3-2-2 خطمشىهاى رقابتى

    1 خطمشىهاى رهبر بازار
    اکثر صنايع، دارى يک رهبر بازار شناخته شده هستند. رهبر بازار، شرکتى است که صاحب بيشترين سهم بازار است. يک رهبر معمولاً در مواردى نظير قيمت فروش، معرفى و توليد کالاى جديد، پوشش توزيعى و هزينههاى تبليغاتي، ديگر شرکتها را رهبرى و هدايت مىکند. رهبر بازار مىتواند هم مورد احترام باشد و هم نباشد و اين چندان مهم نيست. مهم فقط اين است که ساير شرکتها تسلط و برترى رهبر را پذيرفته باشند. رهبر، شرکتى است که مورد توجه رقبا واقع مىشود، شرکتى است که براى برترى بر آن تلاش مىشود، شرکتى است که از آن تقليد مىشود و بالاخره شرکتى است که از آن دورى مىشود.
    رهبران بازار همواره در پى آن هستند که در مقام اول بمانند. آنها براى تأمين اين خواسته بايد در راستاى تحقق سه هدف، سخت بکوشند. نخست بايد بکوشند در بازار، حجم تقاضاى کل را افزايش دهند. دوم، بايد با عمليات تهاجمى و تدافعى از سهم بازار فعلى خود، قوياً حفاظت کنند. و سوم، حتى در صورت ثابت بودن حجم تقاضاى بازار، بکوشند سهم بازار خود را افزايش دهند. بنابراين خطمشىهاى رهبر بازار عبارتند از:

    - افزایش تقاضای کل بازار

    - حفاظت از سهم بازار

    - افزایش سهم بازار


    افزايش تقاضاى کل بازار
    يک رهبر معمولاً بيش از سايرين از افزايش تقاضاى کل بازار متنفع مىشود. اگر امريکائيان بيشتر عکس بگيرند کداک بيش از سايرين درآمد خواهد داشت، زيرا فروش بيش از ۸۰ درصد فيلم اين کشور در اختيار اين شرکت قرار دارد. اگر کداک بتواند امريکائيان بيشترى را متقاعد کند که عکس بگيرند يا از مناسبتها يا رويدادهاى بيشترى عکس بگيرند يا در هر مناسبت يا رويداد، عکس بيشترى بگيرند سود زيادى به چنگ خواهند آورد. بهطورکلي، رهبر بازار بايد همواره به دنبال مصرفکنندگان جديد، موارد مصرف جديد و مصرف بيشترى کالاهاى خود باشد.

    مصرفکنندگان جديد
    هر نوع کالايى داراى خريدارانى است که از وجود آن اطلاع ندارند، يا اگر هم اطلاع دارند به دلايلى نظير قيمت يا فقدان ويژگىهاى خاصى از خريد آن امتناع مىکنند. يک فروشنده معمولاً مىتواند در همه جا مصرفکنندگان جديد را پيدا کند.

    موارد مصرف جديد
    راه ديگرى که بازارياب مىتواند از آن براى گسترش بازار خود استفاده کند، کشف موارد مصرف جديد براى يک کالا است. شرکت دوپان و نايلون توليدى اين شرکت نمونه خوبى براى کشف موارد مصرف جديد براى يک کالا است. شرکت دوپان و نايلون توليدى اين شرکت نمونه خوبى براى کشف موارد مصرف جديد براى يک کالا است. هر وقت يک نايلون وارد دوره بلوغ خود شده براى آن موارد مصرف جديدى هم کشف شده است. نايلون اولين بار به صورت الياف در توليد چتر نجات مورد استفاده قرار گرفت. بعد از آن در توليد جوراب زنانه استفاده شد. سپس بهعنوان مواد اوليه اصلى در توليد پيراهن و بلوز بهکار رفت. استفاده از آن در تاير اتومبيل، پرده، مبل و موکت موارد استفاده بعدى نايلون است.

    مصرف بيشتر
    خطمشى ديگر براى گسترش بازار، متقاعد کردن مردم است به استفاده بيشتر از کالا يا استفاده بيشتر از کالا در هر فرصت و موقعيت. شرکت کمپبل براى اينکه مردم را به خوردن بيشتر سوپ تشويق کند از آگهى سوپ غذاى خوبى است استفاده مىکند. اين شرکت همچنين از آگهىهاى تبليغاتى استفاده مىکند که در آنها دستورات تهيه غذاى جديدى ارائه مىشود.

    حفاظت از سهم بازار
    رهبر بازار، همچنان که سعى مىکند حجم تقاضاى فعلى بازار را افزايش دهد بايد دائماً در مقابل حملات احتمالى رقيب، از سهم بازار فعلى خود نيز حفاظت و مراقبت بهعمل آورد.
    يک رهبر بازار، براى مراقبت از جايگاه خود چه مىتواند بکند؟ نخست، شرکت بايد نسبت به برطرف کردن نقاط ضعف خود اقدام کند تا بدينوسيله فرصتهايى را که از اين طريق در اختيار رقبا قرار مىگيرد، از آنان بگيرد. شرکت بايد هزينهها و قيمتهاى فروش خود را پايين بياورد، بهطورى که قيمتهاى فروش با فايدهاى که مشتريان براى کالا قائل هستند، هماهنگ گردد. رهبر بايد تمام راههاى ورود را مسدود کند بهطورى که هيچ رقيبى نتواند به داخل نفوذ کند. البته بايد در نظر داشت که يک حمله خوب، هميشه بهترين دفاع است و بهترين واکنش همانا نوآورى دائم است. رهبر نبايد به وضعيت موجود رضايت دهد، بلکه بايد صنعت را از نظر توليد کالاهاى جديد، ارائه خدمات برتر به مشتريان، کارآيى توزيع و تعديل قيمت فروش هدايت کند. رهبر همواره در پى افزايش کارآيى رقابتى و فايده براى مشترى است.

    شش نوع خطمشى دفاعى وجود دارد و رهبر بازار مىتواند از آنها استفاده کند. اين شش خطمشى دفاعى عبارتند از:

    دفاع وضعيت
    اساسىترين نوع دفاع، دفاع از وضعيت است. در اين دفاع، شرکت استحکاماتى در اطراف جايگاه فعلى خود ايجاد مىکند. بايد توجه داشت که دفاع صرف از موقعيت فعلى شرکت يا محصولات آن بهندرت موفقيتى به همراه دارد.

    دفاع جناحى
    شرکت رهبر بازار همچنان که از وضعيت کلى خود دفاع مىکند، بايد بر جناحين خود نيز نظارت دقيق داشته باشد. رقباى زرنگ و تيز معمولاً حمله خود را متوجه نقاط ضعف شرکت مىکنند. از همين طريق بود که شرکتهاى ژاپنى بهطور موفقيتآميزى وارد بازار اتومبيلهاى کوچک امريکا شدند. دليل اين امر آن بود که سازندگان امريکايى اتومبيل در اين بازار فرعى خلأ ايجاد کرده بودند. يک شرکت با
    دفاع پيشکى
    شرکت رهبر بازار مىتواند با نوعى دفاع هجومى از جلو به رقبا ضربه بزند، قبل از اينکه ايشان بتوانند عليه شرکت دست به اقدامى زنند. در دفاع پيشکى فرض بر اين است که پيشگيرى مقرون بهصرفهتر از درمان است.

    دفاع ضدحمله
    شرکت رهبر بازار ممکن است علىرغم دفاع جناحى يا دفاع پيشکي، مورد حمله قرار گيرد. در چنين حالتي، رهبر مىتواند به شيوهٔ دفاع ضدحمله متوسل شود. شرک کداک در مقابله با حمله شرکت ژاپنى فوجى اقدام به ضدحمله کرد. کداک در اين ضدحمله، بودجه تبليغات خود را به ميزان قابلتوجهى افزايش داد و همزمان، محصولات ابداعى زيادى را توليد و روانه بازار کرد.

    دفاع متحرک
    دفاع متحرک مستلزم چيزى است بيش از يک دفاع متهورانه از موقعيت فعلى بازار شرکت. در اين شيوهٔ دفاع، شرکت دامنه فعاليتهاى خود را به بازارهاى جديد گسترش مىدهد. بازارهايى که بتواند در آينده از آنها بهعنوان پايگاههايى براى حمله يا دفاع استفاده کند.

    دفاع انقباضى
    گاه شرکتهاى بزرگ متوجه مىشوند قادر نيستند در تمام جبههها به دفاع از خود ادامه دهند. منابع شرکتها براى دفاع از خود محدود است و رقبا تدريجاً از چندين جبهه به آنها حملهور مىشوند. در چنين وضعيتى شايد بهترين کار، دفاع انقباضى يا خروج استراتژيک باشد. در چنين شرايطي، شرکت بايد موقعيتهاى ضعيفتر خود را رها کند و کليه نيروهاى خود را بر وضعيتهاى قوىتر و مستحکمتر خود متمرکز سازد. در طول سالهاى دهه ۱۹۷۰، بسيارى از شرکتها، با پيروى از سياست تنوعسازى افراطي، عرصه فعاليتهاى خود را گسترش دادند. در دهه ۱۹۸۰ و مقارن با دره آهنگ کند رشد اقتصادي، شرکتهايى همچون آىتىتي، جنرال ميلز، کرافت، کوايکر و چند شرکت ديگر فعاليتهاى خود را محدود کردند، بدان قصد که منابع خود را به محصولات و فعاليتهاى اصلى اختصاص دهند. در حال حاضر اين شرکتها در بازارهاى کمترى فعال هستند اما کارآيى آنها بسى بيشتر شده است.

    افزايش سهم بازار
    رهبران بازار مىتوانند با افزايش بيشتر سهم بازار خود رشد کنند. در بسيارى از بازارها يک افزايش اندک در سهم بازار، به يک افزايش قابل ملاحظه در حجم فروش منجر مىشود. مثلاً بازار قهوه را در نظر بگيريد. در اين بازار فقط افزايش يک درصد سهم بازار، به معناى ۴۸ ميليون دلار درآمده است. همين يک درصد، در بازار نوشابه ۳۸۰ ميليون دلار ارزش دارد. بنابراين، جاى هيچ گونه شگفتى نيست اگر در اين گونه بازارها يک رقابت معمول به يک جنگ بازاريابى بيانجامد.
    بسيارى از بررسىها نشان دادهاند که با افزايش سهم بازار، سود نيز افزايش مىيابد. بازده سرمايهگذارى نسبتاً زياد، متعلق به فعاليتهايى است که از سهم بازار نسبتاً زيادى برخوردار باشند. به همين دليل است که بسيارى از شرکتها، براى بهبود سودآورى خود در پى کسب سهم بيشترى از بازار هستند. مثلاً شرکت جنرالالکتريک اظهار مىکند در بازارهاى متعلق به خود بايد حداقل مقام اول يا دوم را داشته باشد و در غير اينصورت خروج از بازار را ترجيح خواهد داد. اين شرکت، توليد کامپيوتر، دستگاههاى تهويه، ابزارآلات کوچک و تلويزيون را صرفاً به اين دليل کنار گذاشت که نتوانسته بود در اين صنايع به مقام مورد نظر دست يابد.


    يک شرکت پس از تعيين و ارزيابى رقباى اصلى خود، بايد به تهيه خطمشىهاى کلى بازاريابى رقابتى بپردازد. به کمک اين خطمشىها مىتوان کالاى توليدى شرکت را در قياس با کالاهاى توليدى رقبا در بهترين جايگاه قرار داد. خطمشىهاى رقابتي، خطمشىهايى هستند که شرکت و محصول توليدى آن را از کارسازترين مزيت رقابتى ممکن برخوردار مىسازند. حال سؤال اين است که شرکت مىتواند از کدام خطمشىهاى کلى بازاريابى استفاده کند و کدام يک از اين خطمشىها، براى يک شرکت خاص يا براى قيمتها يا محصولات مختلف آن مناسب است؟

    2- خطمشىهاى برترىطلب بازار
    شرکتهايى که بدون محابا براى کسب سهم بيشتر بازار به رهبر يا ساير رقبا حمله مىکنند از خطمشىهاى برترىطلب بازار استفاده مىکنند.اين خطمشىها دو مرحله دارند:

    تعيين هدف و رقيب استراتژيک
    در وهله نخست يک برترىطلب بازار بايد اول هدف استراتژيک خود را تعيين کند. بيشتر برترىطلبان بازار از طريق افزايش سهم بازار درصدد افزايش سود هستند، اما هدف استراتژيکى که برمىگزينند بستگى دارد به رقيب ايشان. يک شرکت در اکثر مواقع، خود رقبايى را برمىگزيند که مىخواهد بر آنها برترى يابد.
    برترىطلب بازار مىتواند به رهبر بازار حمله کند و اين مستلزم مخاطره بسيار زيادى است. اما اگر رهبر بازار نتوانسته باشد بهخوبى از عهده پاسخ به نيازهاى بازار برآيد، حمله برترىطلب مىتواند عايدات بيشترى نيز در پى داشته باشد. اين حمله در صورتى با موفقيت همراه است که شرکت در مقايسه با رهبر بازار داراى مزيت رقابتى باشد. اين مزيت رقابتى مىتواند هزينه تمامشده پايينترى باشد که پايين آوردن قيمت فروش کالا را ممکن مىگرداند، يا توانايى عرضه کالاى بهترى باشدکه امکان بالا بردن قيمت فروش را ممکن مىسازد.
    يک برترىطلب بازار هنگام حمله به رهبر بازار بايد ترتيبى اتخاذ کند که امکان واکنش رهبر را به حداقل ممکن کاهش دهد. در غير اينصورت ممکن است موفقيت حاصله چندان دوام نياورد.
    برترىطلب بازار همچنين مىتواند از رهبر بازار دورى کند و به شرکتهاى هم اندازه خود يا شرکتهاى کوچکتر محلى و منطقهاى حمله کند. بسيارى از شرکتها از نظر مالى در وضعيت مطلوبى قرار ندارند و لاجرم بهنحوى شايسته از عهده تأمين نيازهاى بازار برنمىآيند. بسيارى از شرکتها، موقعيت فعلى خود را نه مديون حمله به رقباى بزرگ، بلکه استيلا بر رقباى کوچک محلى و منطقهاى هستند. بنابراين، هدف استراتژيک برترىطلب بازار بستگى دارد به انتخاب رقيب براى حمله.

    انتخاب خطمشى حمله
    چگونه يک شرکت برترىطلب مىتواند به رقيب انتخابى خود هجوم آورد و به اهداف استراتژيک خود دست يابد؟ دستيابى به چنين هدفى با ۵ خطمشى حمله ممکن است. اين پنج خطمشى عبارتند از:

    حمله از جلو
    يک شرکت برترىطلب در يک حمله تمامعيار از روبرو به محصول، تبليغات، قيمت فروش و پوشش توزيعى رقيب حمله مىکند. در اين حمله، برترىطلب بهجاى نقاط ضعف رقيب به نقاط قوت او حملهور مىشود. در اين پيکار، موفقيت با کسى است که از توانايى و استقامت بيشترى برخوردار است. گاه براى برترى و استيلا بر رقيبى که از منابع خوبى برخوردار است، از بزرگى اندازه وتوان کافى کارى ساخته نيست.

    حمله جناحى
    برترىطلب مىتواند بهجاى حمله از روبرو، حريف خود را از يک جناح مورد حمله قرار دهد. رقبا، اغلب منابع خود را به مراقبت از مستحکمترين وضعيتهاى خود اختصاص مىدهند. اما معمولاً جناحين ضعيفترى نيز وجود دارند. برترىطلب با يورش به اين نقاط ضعف مىتواند عملاً قدرت خود را بر ضعفهاى حريف متمرکز سازد. حمله جناحى زمانى موجه است که منابع شرکت محدودتر از رقيب باشد.

    حمله محاصرهاى
    حمله محاصرهاي، حملهاى است که از کليه جهات صورت گيرد، بهنحوى که همزمان رقيب مجبور باشد از جلو، طرفين و عقب از خود مراقبت کند. حمله محاصرهاى زمانى معقول بهنظر مىرسد که منابع برترىطلب بازار بيش از رقيب خود باشد و در ضمن شرکت برترىطلب اطمينان داشته باشد که در او توانايى درهم شکستن سريع استيلاى رقيب وجود دارد.

    حمله فرعى
    حمله فرعي، خطمشى غيرمستقيم است. برترىطلب بازار، رقيب را دور مىزند تا بتواند بازارهاى آسانترى را مورد هدف قرار دهد. توليد کالاهاى غيروابسته، ورود به بازارهاى مناطق جغرافيايى جديد و استفاده از تکنولوژى جديد براى جايگزينى کالاهاى موجود از جمله رويههايى است که شرکت برترىطلب مىتواند در پيش بگيرد. استفاده از تکنولوژى جديد، يک خطمشى فرعى است که غالباً در صنايع فوق پيشرفته مورد استفاده قرار مىگيرد. در اين شيوه، به جاى کپى کردن محصول رقيب و تحمل مخارج سنگين يک حمله از روبرو، برترىطلب، صبورانه براى توليد کالا از گام بعد در تکنولوژى استفاده مىکند. و فقط پس از اينکه اطمينان يافت برترى لازم را کسب کرده است با توسل به مزيتهاى حاصله به حمله اقدام خواهد کرد.

    حمله نامنظم
    حمله نامنظم شيوهٔ ديگرى است که پيش روى برترىطلبان بازار قرار دارد، مخصوصاً آنهايى که کوچکتر هستند يا فاقد توانايى مالى لازم هستند. در اين خطمشي، برترىطلب براى به ستوه آوردن رقيب و تضعيف روحيه او و تصاحب جاى پايى هميشگي، عليه او به حملاتى دورهاى دست مىزند. کاهش انتخابى و مقطعى قيمت، تبانىهاى اقتصادى و از جمله عرضه فراوان کالا با هدف برهم زدن تعادل عرضه و تقاضاى موجود، اجراى برنامههاى تبليغاتى فشرده و بزرگ و اقدامات قانونى پى در پى از جمله شيوههايى است که ممکن است برترىطلبان در پيش بگيرند. حمله نامنظم، معمولاً توسط شرکتهاى کوچک و عليه شرکتهاى بزرگ بهکار مىرود. بايد بهخاطر داشت که يک عمليات نامنظم پيوسته به بودجه سنگينى نياز دارد. اين عمليات مالاً و براى اينکه برترىطلب بتواند بر رقيب خود فائق آيد بايد با يک حمله بزرگتر مورد پشتيبانى قرار گيرد. بنابراين، عمليات نامنظم را هم نبايد لزوماً کم هزينه تصور کرد.

    3 خطمشىهاى دنبالهروى بازار
    نبايد تصور شود که همه شرکتهاى داراى مقام دوم با رهبر بازار به رقابت برمىخيزند. کوششى که براى جذب مشتريان رهبر صورت گيرد هرگز با بىتفاوتى او مواجه نخواهد شد. اگر شرکت برترىطلب قيمتها را پايين بياورد، يا به خدمات بيافزايد يا هر ويژگى اضافى ديگرى را با کالا همراه کند، رهبر بازار مىتواند به سرعت براى دفع اين حمله به اقدامات تلافىجويانه دست زند و در چنين شرايطي، شايد در يک جنگ تمامعيار، نيروى مقاومت رهبر بيش از برترىطلب باشد. يک جنگ سخت مىتواند هر دو حريف را ضعيف و درمانده سازد. بنابراين قبل از حمله، شرکت برترىطلب بايد درباره آن بسيار بيانديشد. از همين رو است که بسيارى از شرکتها، به جاى رويه حمله، ترجيح مىدهند رويه دنبالهروى را در پيش گيرند.
    دنبالهروى، مزاياى زيادى در بر دارد. يک شرکت رهبر بازار اغلب براى توليد کالاهاى جديد و پس از آن براى ايجاد بازار و تقاضا و بسط و گسترش شبکه توزيع کالا و اطلاعرسانى و آموزش بازار، هزينههاى زيادى را متحمل مىشود. پاداش همه اين زحمتها معمولاً اشغال مقام رهبرى بازار است. اما از سويى ديگر شرکت دنبالهروى بازار قادر است از تجربيات رهبر استفاده کند و کالاهاى توليدى و برنامههاى بازاريابى او را کپى کند يا نسبت به اصلاح و بهبود آنها اقدام نمايد. با اتخاذ اين رويه، نياز سرمايهاى شرکت دنبالهرو بسيار کاهش مىيابد و اگرچه شايد هيچگاه دنبالهرو نتواند از شرکت رهبر پيشى گيرد اما مىتواند به اندازه او سودآور باشد. براى تشريح خطمشىهاى دنبالهرو بازار بايد به تشريح انواع شرکتهاى دنبالهرو پرداخت.

    انواع شرکتهاى دنبالهرو
    شرکتهاى دنبالهروى بازار خود به سه نوع مختلف تقسيم مىشوند که عبارتند از:

    مقلد محض
    يک مقلد محض دقيقاً از محصولات، سياستهاى توزيعي، تبليغات و ساير خطمشىهاى بازاريابى رهبر بازار تقليد مىکند. يک مقلد محض خود منشأ چيزى نيست، بلکه همواره سعى مىکند در پرتو سرمايهگذارى رهبر بازار به حيات خود ادامه دهد.

    مقلد نسبى
    شرکت مقلد نسبى اگرچه تا اندازهاى از رهبر تقليد مىکند، اما در بستهبندي، تبليغات، قيمتگذارى و ساير عوامل، تفاوتهايى را رعايت مىکند. مادامى که شرکت مقلد، دست به حمله جسورانهاى نزند، شرکت رهبر با او کارى ندارد. وجود شرکت مقلد از بعضى جهات به نفع شرکت رهبر است. يکى از اين جهات اين است که رهبر را از اتهام انحصارطلبى مبرا مىکند.

    وفقدهنده
    شرکت وفقدهنده شرکتى است که با محصولات و برنامههاى بازاريابى رهبر بازار و اغلب با بهينهسازى و اصلاح آنها به حيات خود ادامه مىدهد. شرکت وفقدهنده ممکن است براى اجتناب از رويارويى مستقيم با شرکت رهبر، بازارهاى ديگرى را براى فروش انتخاب کند. بايد توجه داشت که شرکت وفقدهنده غالباً در آينده به برترىطلب بازار تبديل مىشود، همچنان که بسيارى از شرکتهاى ژاپنى پس از وفق دادن و بهينهسازى محصولاتى که در ساير مناطق توليد مىشد به برترىطلب تبديل شدند.

    4 خطمشىهاى تمرکزدهنده بازار
    تقريباً هر صنعتى داراى شرکتهايى است که بهعنوان هدف، خدمت به خلأهاى موجود در آن صنعت را برگزيده و در آن تبحر و تخصص يافتهاند. اين شرکتها به جاى هدف قرار دادن کل بازار يا حتى قسمتهاى بزرگ بازار، بعضى از قسمتهاى بازار را هدف مىگيرند، يا به بيانى ديگر جاهاى خالى را پر مىکنند. شرکتهاى کوچکى که داراى منابع چندان قابلتوجهى نيستند، اغلب از اين رويه استفاده مىکنند. بايد توجه داشت که قسمتهاى کوچکتر شرکتهاى بزرگ هم مىتوانند از اين خطمشى استفاده کنند.
    مسئله حائز اهميت در تمرکز تخصص است. شرکت تمرکزدهنده بايد به تبحر و تخصص لازم در حيطه بازار، مشتري، محصول توليدى يا ترکيب عناصر بازاريابى دست يابد. لذا براى تشريح بيشتر خطمشىهاى تمرکزدهندهٔ بازار بايد زمينههاى تخصصى توضيح داده شوند. يک شرکت تمرکزدهندهٔ بازار در زمينههاى زير مىتواند متخصص شود:

    متخصص در استفاده نهايى
    شرکت در خدمت به يک نوع مشترى نهايى تبجر و تخصص پيدا مىکند. همچون يک شرکت حقوقى که مىتواند در حقوق جنايي، مدنى و تجارت، متبحر و متخصص شود.

    متخصص سطح عمودى
    شرکت در سطح بخصوصى از سيکل توليد و توزيع تخصص پيدا مىکند. همچون يک شرکت توليدکننده فرآوردههاى مسى که در توليد مس خام، اجزا و قطعات مسى يا محصولات نهايى مسى متخصص مىشود.

    متخصص برحسب اندازه مشترى
    شرکت در فروش به گروه خاصى از مشتريان کوچک، متوسط يا بزرگ، متبحر مىشود. بسيارى از تمرکزدهندگان در خدمت به مشتريان کوچکى متخصص مىشوند که شرکتهاى بزرگ از آنها غافل شدهاند.

    متخصص مشتريان خاص
    شرکت، فروش را محدود به مشتريان خاص مىکند. بسيارى از شرکتها محصولات خود را منحصراً به يک مشتري، مثلاً شرکت سيرز با جنرال موتورز مىفروشند.

    متخصص ويژگى کالا
    شرکت در توليد يک کالا، يک خط يا کالايى با ويژگى خاص، تخصص پيدا مىکند. مثلاً در صنعت توليد لوازم و تجهيزات آزمايشگاهي، شرکتهايى هستند که فقط به توليد ميکروسکوپ يا حتى عدسى ميکروسکوپ اشتغال دارند.

    متخصص کيفيت و قيمت کالا
    شرکت در قسمت کيفيت بالا و قيمت بالاى بازار يا کيفيت نه چندان مطلوب و قيمت پايين بازار فعاليت مىکند. همچون شرکت هيولت - پاکارد که در بازار ماشينحسابهاى دستى با کيفيت بالا و قيمت نسبتاً بالا فعاليت دارد.

    متخصص در ارائه خدمات
    شرکت خدماتى به مشتريان ارائه مىکند که ساير شرکتها نمىکنند. همچون بانکى که تلفنى درخواست تسهيلات مالى را دريافت مىکند و پول را در محل به مشترى تحويل مىدهد.

    متخصص جغرافيايى
    شرکت، فعاليتهاى فروش را محدود به يک محل، منطقه يا قسمت خاصى از جهان مىکند.



    3-2 برنامهریزی، اجرا و کنترل برنامههای بازاریابی

    3-2-1 برنامهریزی بازاریابی
    3-2-2 اجرای برنامههای بازاریابی3-2-3 کنترل بازاریابی و انواع آن

    يک شرکت بهعنوان اولين قدم، برنامههاى کلى استراتژيک خود را تهيه مىکند.اين برنامهها که تمام فعاليتهاى شرکت را در بر مىگيرند، سپس بهصورت برنامههاى بازاريابى و برنامههاى ديگرى براى هر قسمت، هر کالا و هر مارک ديگرى در مىآيند.


    يک شرکت با اجرا، برنامههاى استراتژيک را به فعاليتهايى مبدل مىکند که دستيابى به اهداف استراتژيک شرکت را ميسر مىکند. برنامههاى بازاريابى با همکارى کارکنان دايره بازاريابي، ساير کارکنان و افرادى خارج از شرکت اجرا مىشوند. مرحله کنترل، شامل اندازهگيرى و ارزيابى نتايج حاصله از اجراى برنامهها و فعاليتهاى بازاريابى است و نيز انجام اقدامات اصلاحى مورد نياز براى اطمينان از اينکه اهداف از پيش تعيينشده، متحقق خواهند شد. تجزيهوتحليل بازاريابى نيز اطلاعات و ارزيابىهايى را فراهم مىکند که براى تمام فعاليتهاى ديگر مديريت بازاريابى مورد نياز هستند.

    3-2-1 برنامهریزی بازاریابی
    يک برنامه استراتژيک، رسالت و اهداف کلى يک شرکت را تعيين مىکند. واحدهاى مختلف و از جمله بازاريابى به شرح وظايف نياز دارند. اگر يک واحد خطوط محصولات مختلف، محصولاتى با مارکهاى تجارى مختلف و بازارهاى مختلفى را در بر بگيرد، هر يک از آنها به شرح وظايف جداگانهاى نياز دارند. برنامههاى بازاريابى مىتوانند مشتمل باشند بر طرح براى کالا يا براى مارکهاى تجارى مختلف يا براى بازارهاى مختلف. براى تشريح برنامهريزى بازاريابى بايد اجزاى مختلف برنامه بازاريابى شرح داده شوند. يک برنامه بازاريابى شامل چه چيزهايى است؟ در اينجا بحث اصلى درباره برنامه براى کالا يا برنامه براى مارک تجارى خاصى است. برنامه براى يک کالا يا مارک تجارى خاص از قسمتهاى زير تشکيل مىشود:

    خلاصه اجرايى
    يک برنامه بازاريابى بايد با خلاصه کوتاهى از اهداف و مقاصد اصلى برنامه و ارائه توصيهها و پيشنهادات آغاز شود. اين خلاصه اجرايى به مديريتهاى سطح بالا کمک مىکند تا سريعاً به نکات و مسائل مهم برنامه پى ببرند.

    وضعيت بازاريابى کنونى
    وضعيت بازاريابى کنوني اولين قسمت اصلى برنامه، بازار هدف و وضعيت و جايگاه شرکت را در آن نشان مىدهد. در قسمت وضعيت بازاريابى کنوني، طراح بايد اطلاعات لازم را دربارهٔ بازار، عملکرد و کارآيى کالا، وضعيت رقابتى و پوشش توزيعى ارائه کند. اين قسمت، شامل شرح بازار نيز مىشود. در بخش شرح بازار، بازار به همراه قسمتهاى عمدهٔ آن تعريف مىشود. در اين قسمت ارائهکننده برنامه اندازه کل بازار و قسمتهاى تشکيلدهنده آن را در چند سال گذشته نشان مىدهد. سپس نيازهاى مشترى و عواملى شرح داده مىشوند که در محيط بازاريابى بر خريدهاى مشترى تأثير مىگذارند. بعد نوبت نگاهى به کالا مىرسد.

    در اين قسمت به شرح فروش، قيمت و سود ناويژه کالاهاى اصلى موجود در خط محصول پرداخته مىشود. قسمت مربوط به رقابت، تعداد رقباى اصلى و خطمشىهاى هر يک از آنها را در زمينههاى کيفيت کالا، قيمتگذاري، توزيع و تبليغات پيشبردى نشان مىدهد. سهم بازار شرکت و مقايسه آن با سهم بازار هر يک از رقبا نيز در همين قسمت مىآيد و سرانجام قسمت مربوط به توزيع، روند فعلى فروش و تحولاتى را نشان مىدهد که در کانالهاى توزيع پيش خواهند آمد.

    تهديدها و فرصتها
    در اين قسمت، مديريت وظيفه دارد تهديدها و فرصتهاى عمدهاى را مورد بررسى قرار دهد که احتمال مواجه شدن کالا با آن وجود دارد. هدف از اين بررسي، برآورد و پيشبينى تحولات اساسى و مهمى است که مىتوانند بر وضعيت شرکت تأثير داشته باشند. در اين قسمت، مديريت وظيفه دارد فهرستى تهيه کند از تمام تهديدها و فرصتهايى که مىتوان به تصور در آورد.

    اهداف و مسائل جانبى
    پس از بررسى تهديدها و فرصتهايى که کالا با آن مواجه است، يک مدير مىتواند اهداف خود را تعيين کند و مسائل جانبى مؤثر بر آن را مورد بررسى قرار دهد. اين اهداف بايد بهصورتى بيان شوند که قابل دسترسى باشند و شرکت بتواند ظرف مدت زمان اجراى برنامه به آنها دست يابد. مثلاً فرض کنيد مديريت، از جمله خواهان دستيابى به ۱۵ درصد سهم بازار، ۲۰ درصد سود قبل از کسر ماليات بر فروش و ۲۵ درصد سود قبل از کسر ماليات بر سرمايهگذارى باشد. اگر سهم فعلى بازار فقط ۱۰ درصد باشد، پس مسئله اساسى اين خواهد بود: سهم بازار را چگونه بايد افزايش داد؟ مديريت موظف است مسائل اساسى مربوط به افزايش سهم بازار را مورد بررسى قرار دهد.

    خطمشىهاى بازاريابى
    در اين قسمت از برنامه بازاريابي، مديريت براى رسيدن به اهداف خود، يک خطمشى جامع بازاريابى تهيه مىکند، همان که بدان برنامه بازى حسابشده گويند. خطمشى بازاريابي، همان منطق بازاريابى است که شرکت اميدوار است با آن به اهداف بازاريابى خود دست يابد. خطمشى بازاريابي، شامل خطمشىهاى خاصى است در زمينه بازارهاى هدف، ترکيب عناصر بازاريابى و ميزان بودجه اختصاصى به بازاريابي. خطمشى بازاريابى بايد جزئيات دقيق بازارهايى را تعيين کند که شرکت مىبايد به آنها توجه داشته باشد. اين قسمتها از نظر نياز، خواسته، واکنش نسبت به فعاليتهاى بازاريابى و سود با يکديگر تفاوت دارند. شرکتى هوشيارانه عمل کرده است که همت و تلاش خود را متوجه قسمتهايى از بازار کند که از نظر رقابتي، شرايط بهترى براى خدمت به آنها وجود دارد. البته هر قسمت از بازار هدف، به خطمشىهاى بازاريابى جداگانهاى نياز دارد.
    همچنين مديريت بايد براى هر يک از ارکان ترکيب عناصر بازاريابي، خطمشىهاى خاصى را تدوين کند و در آنها مواردى چون کالاهاى جديد، فروش، تبليغات، تبليغات پيشبرد فروش، قيمت فروش و پوشش توزيعى را نيز مشخص و مطرح کند. همچنين مديريت بايد بيان دارد هر خطمشى چگونه به تهديدها، فرصتها و مسائل جارى پاسخ مىگويد.
    و در نهايت، مديريت بايد براى اجراى خطمشىهاى برنامهريزى شده، بودجه خاصى را معين دارد که کافى نيز باشد. مديريت اطمينان دارد که با اختصاص بودجه بيشتر، فروش نيز افزايش مىيابد، اما آنچه که يک مدير مىبايد از بودجه انتظار داشته باشد، افزايش سود است و نه فروش.

    برنامههاى اجرايى
    خطمشىهاى بازاريابى بايد به برنامههاى اجرايى معينى مبدل شوند. برنامههايى که بتوان به مدد آنها بدين پرسشها پاسخ داد: چه کارى بايد انجام شود؟ در چه زمانى بايد انجام شود؟ چه کسى مسؤوليت انجام آن را برعهده دارد؟ و هزينه انجام آن چقدر است؟ مثلاً فرض کنيد مديريت مىخواهد بهعنوان خطمشىهاى کليدى و براى دستيابى به سهم بازار بيشتر، بودجه تبليغات پيشبرد فروش را افزايش دهد. در اينجا بايد يک برنامه اجرايى تبليغات پيشبرد فروش تهيه شود که در آن دقيقاً هداياى خاص و تاريخ اهداى آنها، نمايشگاههايى که بايد در آنها شرکت جست، نمايشهاى جديد قفسهاى در محل خريد و ساير تبليغات پيشبردى مطرح شده باشد. اين برنامه اجرايى بايد تاريخ شروع، بررسى و بازنگرى و خاتمه فعاليتها را نيز نشان دهد.

    بودجه
    برنامههاى اجرايى به مديريت امکان مىدهد بودجه بازاريابى را تهيه کند. بودجه بازاريابى در اصل همان صورت وضعيت پيشبينى سود و زيان است. در قسمت درآمدهاى اين صورت وضعيت، تعداد واحدهاى قابل فروش و متوسط قيمت فروش خالص منعکس مىشود. هزينههاى توليد، توزيع فيزيکى کالا و بازاريابى نيز در قسمت هزينه آن ارائه مىشود. اختلاف بين هزينه و درآمد، همان سود پيشبينى شده است. پس از بررسى اين بودجه، مديران سطح بالا آن را همانطور و يا پس از انجام اصلاحات و تعديلات لازم، مورد تأييد قرار خواهند داد. پس از تصويب بودجه، از آن بهعنوان معيارى براى خريد مواد اوليه، زمانبندى توليد، ارائه طرح تأمين نيروى انسانى و عمليات بازاريابى استفاده خواهد شد. تعيين بودجه بازاريابي، کار چندان سادهاى نيست. روشهاى تعيين بودجه نيز از برآورد ساده سرانگشتى تا استفاده از مدلهاى پيشرفته کامپيوترى متفاوت است.

    کنترل
    آخرين قسمت برنامه، کنترل است. در اين قسمت بر روند پيشرفت کار، نظارت مىشود. معمولاً اهداف و بودجه براى دورههاى يکماهه يا سهماهه، تعيين مىشوند. اين کار به مديران سطوح بالاتر امکان مىدهد که نتايج حاصله از روند کار را ارزيابى کنند و بدانند کدام فعاليتها يا کالاهايى نتوانستهاند به اهداف خود دست يابند. مديران اين گونه فعاليتها و کالاها بايد دربارهٔ مسائل و مشکلات خود و اقداماتى که در جهت رفع آنها انجام دادهاند، توضيح دهند.

    3-2-2 اجرای برنامههای بازاریابی
    - دلایل اجرای ضعیف
    - فرآیند اجرای بازاریابی

    ارائه برنامه براى خطمشىهاى خوب، فقط نقطه حرکت آغازين، به سوى يک بازاريابى موفق است. يک خطمشى بسيار عالى بازاريابي، در صورتى که با اجرايى ضعيف همراه باشد، چندان مفيد فايده نخواهد شد. اجراى بازاريابي، فرآيندى است که طى آن خطمشىها و برنامههاى بازاريابى به منظور تأمين اهداف بازاريابى استراتژيک، به فعاليتها و عمليات بازاريابى مبدل مىشوند. اجراى بازاريابي، دربردارندهٔ فعاليتها بهطور روزانه و ماهيانه است، فعاليتهايى که برنامه بازاريابى را بهعمل در مىآورند. در برنامهريزى بازاريابي، به چه و چراهاى فعاليتهاى بازاريابى پاسخ گفته مىشود و در اجرا، به چه کسي، کجا، چه وقت و چطور. در ادامهٔ تشريح اجراى برنامههاى بازاريابى بايد به دلايل اجراى ضعيف و فرآيند اجراى بازاريابى پرداخت.
    - دلايل اجراى ضعيف
    چه چيز باعث مىشود يک اجرا، ضعيف باشد؟ چرا تعداد زيادى از شرکتها در اجراى درست برنامههاى بازاريابى خود با مشکل روبرو مىشوند؟ عوامل چندي، واجد مسائل و مشکلات اجرا هستند. که عبارتند از:
    - برنامهریزی یکجانبه
    - مصالحه بین اهداف بلندمدت و کوتاهمدت
    - مقاومت طبیعی در مقابل تغییر
    - فقدان برنامههای اجرایی خاص



    برنامهريزى يکجانبه
    برنامههاى استراتژيک شرکت غالباً يا توسط مديران سطح بالا يا برنامهريزان حرفهاي سطح بالا تهيه مىشوند. اين افراد با مديران بازاريابى مجرى اين برنامهها، تماس چندانى ندارند. برنامهريزى استراتژيک متمرکز، مزاياى چندى دارد. رهبرى مرکزى قوي، هماهنگى بهتر خطمشىهاى بين واحدها و توجه و تأکيد بيشتر بر طرز تفکر و کارآيى استراتژيک از جمله اين مزايا هستند. طراحى متمرکز، مسائل و مشکلاتى نيز در پى دارد. مديران و برنامهريزان سطح بالا با خطمشى کلى شرکت سروکار دارند. آنها ممکن است درک صحيحى از آن مسائل و مشکلات عملى نداشته باشند که مديران خط با آنها روبرو هستند و ممکن است بسيارى از برنامههايى که تهيه مىکنند، غيرواقعى باشند. از اين گذشته، اين امکان وجود دارد که مديران خط، اين برنامهها را کاملاً درک نکنند، زيرا در تهيه آنها نقشى نداشتهاند. سرانجام اينکه روبرو شدن با يک سرى برنامههاى غيرواقعى که توسط برنامهريزان خيالپرداز تهيه شدهاند، ممکن است رنجش مديرانى را در پى داشته باشد که هر روز با عمليات و کارهاى واقعى سروکار دارند.
    بسيارى از شرکتها به اين واقعيت پى بردهاند که مديران و برنامهريزان سطح بالا قادر به طراحى خطمشىهاى مورد نياز مديران بازاريابى نيستند. به جاى آن، برنامهريزان بايد به مديران بازاريابى کمک کنند که خود خطمشىهاى مورد نياز خود را تهيه کنند. بسيارى از شرکتها از تعداد زياد کارکنان برنامهريزى مرکزى خود کاستهاند و در خصوص ارائهٔ برنامهها به مديران سطوح پايينتر مسؤوليتهاى بيشترى را واگذار مىکنند. در اين گونه شرکتها، مديران و مسؤولان سطح بالاى طراحي، چندان از ديگران جدا نيستند و براى تهيه خطمشىهاى قابل استفاده و کاربردى بهتر، مستقيماً با مديران خط همکارى دارند.

    مصالحه بين اهداف بلندمدت و کوتاهمدت
    خطمشىهاى بازاريابى شرکت غالباً فعاليتهاى بلندمدت را براى سه تا پنج سال آينده نشانه مىگيرند. اما مديران بازاريابى که اجراى اين خطمشىها را برعهده دارند معمولاً حقوق و پاداش خود را براساس فروش، رشد و سود کوتاهمدت دريافت مىکنند. مديران امريکايى هنگام انتخاب بين خطمشى بلندمدت و عملکرد کوتاهمدت، معمولاً از آن چيزى جانبدارى مىکنند که در کوتاهمدت نتايج بيشترى براى آنان در پى دارد. يک تحقيق، موارد زيادى از چنين مصالحههاى زيانآورى را نشان داده است. براى مثال، تأکيد يک شرکت هنگام تدوين خطمشى بازاريابى خود بر دسترسى کالاها و خدمات به مشتريان بوده است، اما مديران عملياتى اين شرکت براى افزايش سود کوتاهمدت خود، اقدام به کاهش هزينهها از طريق کاهش موجودىهاى جنسى و کارمندان خدماتى خود کردهاند. اين مديران کوشيدهاند که به اهداف کارآيى کوتاهمدت و دريافت پاداشهاى مربوطه دست يابند و با همين عمل، به خطمشى بلندمدت شرکت آسيب رساندهاند.
    بعضى از شرکتها براى ايجاد تعادل بين اهداف قابل دستيابى کوتاهمدت و بلندمدت به اقداماتى دست مىزنند. آنها آگاهى مديران خود را نسبت به اين اهداف افزايش مىدهند و اساس ارزيابى کارآيى مديران را بر اهداف بلندمدت و کوتاهمدت هر دو قرار مىدهند و براى مديرانى که موفق شوند به اهداف بلندمدت دست يابند، پاداشهاى لازم را نيز در نظر مىگيرند.

    مقاومت طبيعى در مقابل تغيير
    بهعنوان يک قاعده کلي، فعاليتها و عملياتى که هم اکنون در شرکت انجام مىشوند براى به اجرا در آوردن برنامهها و خطمشىهاى گذشته شرکت، برنامهريزى شدهاند. خطمشىهاى جديدى که الگوها و عادات و رفتارهاى جديدى را پيش روى شرکت مىگذارند ممکن است با مقاومت روبرو شوند و هرچه خطمشى جديد و قديم شرکت با يکديگر تفاوت بيشترى داشته باشند، اين مقاومت بيشتر خواهد بود. در مورد خطمشىهاى جديد، ممکن است يک شرکت در عمل خطوط قديمى شرکت را ميانبر بزند. مثلاً هنگامى که شرکتى مىکوشد تا با اجراى يک خطمشى جديد براى يک خط کالاى قديمي، بازارهاى جديدى را بگشايد و با مقاومت شديد فروشندگان فعلى خود مواجه مىگردد ناچار مىشود براى نفوذ در بازارهاى جديد، از دايرهاى جديد و از فروشندگان جديدى مدد بگيرد.

    فقدان برنامههاى اجرايى خاص
    اجراى بعضى از برنامههاى بازاريابي، بسيار ضعيف است، چرا که برنامهريزان آنها از تهيه برنامههاى اجرايى تفصيلى طفره مىروند. معمولاً برنامهريزان جزئيات امور را به مديران محول مىکنند و اين کار نتيجهاى جز اجراى ضعيف برنامه يا اساساً عدم اجراى آن را در پى ندارد. برنامهريزان نبايد تصور کنند برنامههاى آنها به اجرا گذاشته خواهد شد. آنها بايد يک برنامه اجرايى تفصيلى تهيه کنند. برنامهاى که فعاليتهاى خاص مورد نياز براى عملى کردن و اجراى برنامه در آن ارائه شده باشد. تهيه جدول زمانى و تفويض وظايف اجرايى اصل به هر يک از مديران نيز از جمله وظايف برنامهريزان است.

    - فرآيند اجراى بازاريابى
    در کليه سطوح سيستم بازاريابي، کارکنان بايد براى اجراى برنامهها و خطمشىهاى بازاريابى با هم همکارى کنند. کارکنان شاغل در دايره بازاريابى و کارکنان ساير دواير شرکت و حتى کارکنان مؤسسان بيروني، همگى مىتوانند موانعى در اجراى برنامه بازاريابى ايجاد کنند و بر سرنوشت آن اثر گذارند. يک شرکت بايد به دنبال راههايى باشد که اين بازيگران و فعاليتهاى آنان را با هم هماهنگ کند. براى درک فرآيند اجراى بازاريابى بايد به تشريح اجزاى نظام اجرايى پرداخت. خطمشى بازاريابى و عملکرد بازاريابى توسط يک نظام اجرا با يکديگر مرتبط هستند. اين نظام از ۵ رکن وابسته به هم تشکيل مىشود. اين ۵ رکن عبارتند از:

    -برنامه اجرای کار
    -سیستمهای تصمیم و تشویق
    -اوضاع و احوال مدیریتی و فرهنگ شرکت
    -ساختار سازمانی
    -منابع انسانی


    برنامه اجراى کار
    در کليه سطوح شرکت کارکنان براى اجراى برنامههاى بازاريابي، تصميماتى را اتخاذ مىکنند و وظايفى را انجام مىدهند.
    در دايره بازاريابى يک شرکت، پژوهشگران بازاريابي، مفاهيم کالاى جديد را آزمايش مىکنند و بازار را از نظر ايده کالاى جديد تحت مراقبت دقيق خود قرار مىدهند. براى هر کالاى جديد مديران بازاريابى درباره قسمتهاى بازار هدف، تعيين مارک تجاري، بستهبندي، قيمتگذاري، تبليغات پيشبردى و توزيع تصميم مىگيرند. فروشندگان نيز استخدام مىشوند، براى آنها دورههاى آموزشى و بازآموزى داير مىشود. ايشان هدايت مىشوند و مورد تشويق و ترغيب قرار مىگيرند.
    مديران بازاريابى با ساير مديران شرکت تماس برقرار مىکنند تا حمايت آنها را از کالاهاى جديد جلب کنند. آنها با قسمت مهندسى راجع به طرح کالا مذاکره و گفتگو مىکنند، در خصوص توليد و موجودىهاى جنسى و مواد اوليه با قسمت توليد صحبت مىکنند، مسائل مربوط به تأمين وجوه مورد نياز و گردش نقدينگى را با قسمت امور مالى در ميان مىگذارند، مسائل مبتلا به دانش فنى و مجوز توليد و ايمنى کالا را با بخش حقوقى مطرح مىنمايند و با قسمت کارگزينى نيز دربارهٔ تأمين نيروى انسانى و نيازهاى آموزشى مذاکره مىکنند. مديران بازاريابى با افراد بيرونى نيز تماس دارند. آنها براى برنامهريزىهاى تبليغاتي، با آژانسهاى تبليغاتى و براى کسب شهرت با رسانههاى جمعى رابطه برقرار مىکنند. فروشندگان شرکت نيز وظيفه دارند به امر تشوق و ترغيب خردهفروشان به تبليغ درباره کالاهاى جديد، اختصاص فضاى قفسهاى مناسب و کافى و استفاده از ابزارهاى مخصوص نمايش کالا در محل خريد بپردازند.
    برنامه اجراى کار، تمام اين افراد و فعاليتهاى آنان را يک کاسه مىکند. در برنامه اجراى کار، تصميمات و کارهاى لازم براى اجراى برنامه بازاريابى تعيين مىشوند. در همين برنامه است که در داخل شرکت مسؤوليت اتخاذ تصميم و انجام کار به افراد معينى محول مىشود. و سرانجام اين برنامه اجراى کار است که جدول زمانبندى زمان تصميمگيرى و زمان اجراى کار را تهيه مىکند. برنامه اجراى کار نشان مىدهد که چه کارى بايد انجام شود و وظيفه انجام اين کار با کيست؟ و سرانجام برنامهٔ اجراى کار تصميمات و کارها را براى دستيابى به اهداف بازاريابى شرکت هماهنگ مىکند.

    ساختار سازمانى
    ساختار رسمى سازمان شرکت، نقش بسيار مهمى در اجراى خطمشى بازاريابى دارد. يک ساختار سازماني، کار شرکت را به کارهايى تقسيم مىکند که دقيقاً تعريف شدهاند و سپس انجام اين کارها را به افراد و دواير مختلف واگذار مىکند و از طريق تخصص، امکان حداکثر کردن بهرهورى را فراهم مىسازد. آنگاه اين ساختار با تعيين روابط رسمى ميان کارکنان و دواير و تعيين حدود اختيارات و ارتباطات هر يک، بين اين مشاغل تخصصي، هماهنگى لازم را برقرار مىکند.
    شرکتهايى که داراى خطمشىهاى مختلفى هستند، به ساختارهاى سازمانى متفاوتى نياز دارند. يک شرکت کوچک که در يک صنعت سريع و در حال تغيير، کالاهاى جديدى را عرضه مىکند، ممکن است به يک ساختار قابل انعطاف نياز داشته باشد، ساختارى که مشوق فعاليتهاى فردى باشد. ساختار غيرمتمرکزى که در آن ارتباطات غيررسمى به حد وفور يافت شود. شرکت با سابقه ديگرى که در يک بازار نسبتاً باثباتتر فعاليت دارد، شايد به ساختارى نياز داشته باشد که يکپارچگى بيشترى را بهوجود مىآورد. ساختار متمرکزترى که در آن به کمک کانالهاى صحيح اداري، نقش دواير و کارکنان و ارتباط بين آنها دقيقاً روشن شده است.

    سيستمهاى تصميم و تشويق
    سيستمهاى تصميم و تشويق خود بر دو نوع است: شيوههاى عملياتى رسمى و غيررسمي. اين سيستمها فعاليتهايى نظير برنامهريزي، جمعآورى اطلاعات، تعيين بودجه، استخدام و آموزش کارکنان، نظارت و کنترل، ارزيابى و تشويق و ترغيب کارمندان را هدايت و رهبرى مىکنند. عدم کارآيى و عملکرد ضعيف اين سيستمها بر اجرا تأثير منفى دارد. برعکس، اگر اين سيستمها خوب عمل کنند، امکان اجراى بهترى فراهم مىشود. مثلاً سيستم پرداخت حقوق و مزاياى يک شرکت را در نظر آوريد. اگر اين شرکت، مبناى پرداخت حقوق و مزاياى مديران شرکت را بر پايه نتايج کوتاهمدت عملکرد ايشان بنا نهد، اين مديران فاقد انگيزه لازم براى تلاش در جهت دستيابى به اهداف بلندمدت خواهند بود. بسيارى از اين شرکتها براى غلبه بر اين گونه مشکلات، سيستمهاى پرداختى خاصى را بهوجود آوردهاند.

    منابع انسانى
    خطمشىهاى بازاريابى را کارکنان به اجرا در مىآورند، بنابراين موفقيت يک اجرا در گرو برنامهريزى دقيق و اصولى براى منابع انسانى است. يک شرکت بايد در کليه سطوح، ساختار و سيستمهاى خود را با افرادى پر کند که از مهارتها، انگيزشها و خصوصيات شخصى مورد نياز برخوردار باشند. اين کارکنان بايد استخدام شوند، در انجام کارها شرکت داده شوند، آموزش ببينند و در شرکت، نگاه داشته شوند.
    انتخاب مديران اجرايى و ديگر مديران، بهويژه براى موفقيت اجرا، از اهميت خاصى برخوردار است. خطمشىهاى مختلف به مديرانى نياز دارند با مهارتها و شخصيتها متفاوت. خطمشىهاى جديدى را که مخاطرهآميز هستد، به مديرانى احتياج دارند که از شم و مهارتهاى مديريتى سوداگرانه برخوردار باشند. خطمشىهايى که هدف از آنها بقا و دوام شرکت است، به مديرانى نياز خواهند داشت که در آنها توانايىهاى ادارى و سازمانى به چشم مىخورد. و بالاخره خطمشىهاى صرفهجويانه، مديرانى را مىطلبند که براى تعديل هزينهها از مهارت و توانايىهاى مورد نياز برخوردار باشند. بدين ترتيب ملاحظه مىشود که يک شرکت بايد سعى کند مديرانى را برگزيند متناسب و هماهنگ با خطمشىهايى که قرار است اجرا شوند.

    اوضاع و احوال مديريتى و فرهنگ شرکت
    جوّ مديريتى شرکت و فرهنگ حاکم بر آن مىتواند بر اجراى بازاريابى تأثيرات سازنده يا بازدارندهاى داشته باشد. اوضاع و احوال مديريتي، اشاره دارد به روابط کارى مديران شرکت با ساير کارکنان آن. بعضى از مديران، رفتارى آمرانه دارند، اختيارات خود را تفويض نمىکنند و نظارت و کنترل شديدى اعمال مىکنند. برعکس، بعضى از مديران اختيارات بيشترى به سايرين تفويض مىکنند، کارکنان خود را تشويق به ابداع و نوآورى نموده و با آنها روابط غيررسمى و دوستانهاى برقرار مىکنند. هيچ روش و سبک مديريتى خاصى وجود ندارد که مناسب کليه شرايط و اوضاع و احوال باشد. خطمشىهاى متفاوت، نيازمند شيوههاى رهبرى متفاوت هستند و اينکه کدام شيوه بهتر است، منوط است به ساختار، وظايف، کارکنان و محيط شرکت.
    فرهنگ حاکم بر شرکت، همان سيستم ارزشها و باورهاى مشترک کارکنان در يک سازمان است. اين سيستم همان هويت روح جمعى شرکت است. فرهنگ يک شرکت بهطور غيررسمي، در کليه سطوح، رفتار کارکنان شرکت را هدايت و رهبرى مىکند.



    3-2-3 کنترل بازاریابی و انواع آن
    از آنجا که در طول اجراى برنامههاى بازاريابي، اتفاقات زيادى روى مىدهد، دايره بازاريابى بايد همواره نظارت و کنترل لازم را اعمال کند. کنترل بازاريابي، فرآيند اندازهگيرى و ارزيابى نتايج خطمشىها و برنامههاى بازاريابى و انجام اقدامات اصلاحى براى اطمينان از دستيابى به اهداف بازاريابى است. کنترل بازاريابى انواع مختلفى دارد.
    سه نوع کنترل بازاريابى وجود دارد. نوع اول، کنترل برنامه سالانه است. در اين نوع کنترل، عملکرد آنچه که در جريان اجرا است با برنامه سالانه مقايسه مىشود و در صورت نياز، اقدامات لازم صورت مىگيرد. نوع دوم، کنترل سودآورى است. در اين نوع کنترل، سودآورى واقعى محصولات، نواحي، بازارها و کانالهاى توزيع مختلف تعيين مىشود. نوع سوم، کنترل استراتژيک است. در اين نوع، هماهنگى و تناسب خطمشىهاى اساسى شرکت با فرصتهاى موجود بازار، مورد بررسى قرار مىگيرد.

    - کنترل برنامهٔ سالانه
    - کنترل سودآوری- کنترل استراتژیک
    - کنترل برنامهٔ سالانه
    هدف از کنترل برنامه سالانه اين است که شرکت اطمينان يابد آيا به اهداف قابل دسترسى فروش، سودآورى و يا ساير اهدافى که در برنامه سالانه مشخص شده است، دست يافته است يا نه. کنترل برنامه سالانه داراى چهار مرحله است. در اين نوع کنترل، ابتدا مديريت در برنامه سالانه، اهداف ماهيانه يا سهماههاى را تعيين مىکند. سپس، عملکرد شرکت در بازار اندازهگيرى مىشود. بعد از آن، شرکت به ارزيابى دلايل هرگونه اخلاقى بين دو نوع عملکرد مىپردازد، عملکرد مورد انتظار و آنچه که عملاً اتفاق افتاده است. در پايان، مديريت مىکوشد با انجام اصلاحاتي، حتىالمقدور فاصلههاى ميان اهداف و عملکردهاى شرکت را از ميان بردارد.
    براى نظارت بر عملکرد شرکت، مديريت مىتواند از چه ابزارهاى خاصى استفاده کند؟ ابزارهايى که در اختيار مديريت قرار دارند عبارتند از:

    تجزيهوتحليل فروش
    اندازهگيرى و ارزيابى فروش واقعى است در مقايسه با اهداف فروش، در اين بررسى ممکن است ضرورى باشد پيگيرى شود که آيا محصولات و نواحى خاصى به سهم فروش مورد انتظار خود رسيدهاند يا نه.

    تجزيهوتحليل سهم بازار
    مديريت براى بررسى سهم بازار شرکت بايد به تجزيهوتحليل سهم بازار بپردازد. اگر سهم بازار شرکت افزايش يافته باشد عملکرد شرکت نسبت به رقبا بهبود يافته است، اما اگر سهم بازار کاهش يافته باشد، شرکت برترى خود را نسبت به رقبا از دست داده است.

    نسبت هزينه بازاريابى به فروش
    براى کنترل برنامه سالانه مىبايد اطمينان حاصل کرد براى دستيابى به اهداف فروش، شرکت بيش از آنچه که از قبل پيشبينى شده است، هزينهاى صرف نکرده باشد. بنابراين، کنترل بازاريابي، شامل تجزيهوتحليل نسبت هزينههاى بازاريابى به فروش نيز مىشود. توجه به نسبت هزينههاى بازاريابى به فروش، سبب مىشود هزينههاى بازاريابى در حد متعارفى تثبيت شوند.

    بررسى عقايد مشتريان
    شرکتهاى هوشيار، براى بررسى طرز تفکر و عقيده مشتريان و واسطههاى فروش و ساير اعضاى سيستم بازاريابى از ردگيرى عقايد مشتريان نيز استفاده مىکنند. از طريق مطالعهٔ تغييراتى که در عقايد مشتريان ايجاد مىشود، مديريت مىتواند قبل از اينکه عقايد جديد، تأثير خود را بر فروش بگذارند، به اقدامات پيشگيرنده لازم دست زند. روشهاى ردگيرى عقايد مشتريان عبارتند از: سيستمهاى انتقادات و پيشنهادات، پانلهاى مشتريان و بررسى مشتريان.

    -کنترل سودآورى
    شرکتها براى اندازهگرى سودآورى محصولات، نواحى فروش، گروەهاى مشتريان، کانالهاى توزيع و اندازه سفارشهاى خريد علاوه بر کنترل برنامه سالانه به کنترل سودآورى نيز نياز دارند. اين اطلاعات به مديران کمک مىکند تا بتوانند تصميم بگيرند که کدام يک از محصولات يا فعاليتهاى بازاريابى بايد بسط و توسعه يابند يا محدود گردند و يا حذف شوند. کنترل سودآورى از مراحل زير تشکيل مىشود:

    شناسايى هزينههاى عملياتى
    در اين مرحله، شرکت با توجه به خلاصه سود و زيانى که در اختيار دارد، هزينهاى را اندازهگيرى مىکند که براى هر فعاليت پرداخته است. (فعاليتى نظير فروش کالا، تبليغات، بستهبندى يا تحويل و ...)

    اختصاص هزينههاى عملياتى به کانالهاى توزيع
    در اين مرحله شرکت هزينههاى عملياتى فروش محصول را از طريق هر يک از انواع کانال توزيع اندازهگيرى و برآورد مىکند. مثلاً، شرکت هزينه تبليغات را براساس تعداد آگهىهاى تبليغاتى که براى هر کانال توزيع ارسال کرده است، تخصيص مىدهد.

    تهيه صورتحساب سود و زيان براى هر کانال توزيع
    در اين مرحله شرکت مىتواند براى هر يک از کانالهاى توزيع يک صورتحساب سود و زيان تهيه و ارائه کند. با مقايسه صورتحسابهاى سود و زيان هر کانال شرکت مىتواند تشخيص دهد که کدام کانال سودآورى بيشترى دارد.

    - کنترل استراتژيک
    شرکتها براى بررسى منتقدانه از عملکرد کلى بازاريابى خود، گاه به کنترل استراتژيک نياز دارند. خطمشىها و برنامههاى بازاريابى به سرعت کهنه مىشوند و هر شرکتى بايد هر چند وقت يکبار و با استفاده از ابزار مميزى بازاريابي، شيوه برخورد کلى خود را با بازاريابي، مورد ارزيابى مجدد قرار دهد. مميزى بازاريابي، بررسى جامع و فراگير، سيستماتيک، مستقل و دورهاى است از محيط، اهداف، خطمشىها و فعاليتهاى يک شرکت که بهمنظور تعيين فرصتها و زمينههاى مشکلساز و ارائه يک برنامه عملى براى بهبود عملکرد بازاريابى شرکت صورت مىگيرد.
    مميزى بازاريابى نه فقط موارد خاص مشکلساز، بلکه تمام زمينههاى عمده فعاليت بازاريابى را در بر مىگيرد. مميزى بازاريابي، معمولاً توسط کسى خارج از دايره بازاريابى انجام مىشود، کسى که هم واقعگرا و هم باتجربه باشد. مميزى بازاريابى نبايد صرفاً در مواقع بحراني، بلکه بايد بهطور دورهاى و در همهٔ مواقع بهکار رود. اقدام به مميزى بازاريابي، هم براى شرکت موفق و هم براى شرکتى که دچار مشکلى شده است، مزايايى را در بر دارد.
    مميز بازاريابى بايد براى مصاحبه با مديران، مشتريان و واسطههاى فروش، کارکنان فروش و ساير افرادى که مىتوانند بهنحوى مسائل مربوط به عملکرد بازاريابى را روشن کنند، از آزادى کامل برخوردار باشد.
    تصاویر پیوست شده تصاویر پیوست شده
    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]
  5. #5
    تاریخ عضویت
    Dec 2012
    محل سکونت
    تهران
    سن
    44
    نوشته ها
    2,737
    2,319
    کاربر ممتاز
    کاربر ممتاز

    4- بازاريابى خدمات

    مشاغل خدماتى فقط محدود به صنايع خدماتى نظير هتلداري، هواپيمايي، بانکدارى و غيره نمىشود، بلکه خدمات جنبى صنايع توليدکننده محصولات فيزيکي، يعنى خدمات حقوقي، درمانى و آموزشهاى فروشندگى را نيز در بر مىگيرد.
    صنايع خدماتى بسيار متنوع هستند. بخش دولتى از طريق دادگاهها، ادارههاى کار، بيمارستانها، مراکز اعطاکننده تسهيلات مالي، مراکز نظامي، ادارههاى پليس و آتشنشاني، پست، مراکز قانونگذارى و مراکز آموزشي، به ارائه خدمات مىپردازد. بخش خصوصى غيرانتفاعى نيز از طريق موزهها، مؤسسات خيريه، کليساها، مراکز آموزش عالي، بنيادها و بيمارستانها ارائهکننده خدمات است. يک قسمت بزرگ از بخش اقتصادى نيز از طريق شرکتهاى هواپيمايي، بانکها، هتلها، مؤسسات بيمه، شرکتهاى مشاورهاي، تخصصهاى پزشکى و حقوقي، مؤسسات سرگرمي، شرکتهاى معاملات ملکي، آژانسهاى تبلغاتى و تحقيقات بازار و خردهفروشان، ارائهکننده خدمات است.
    براى تشريح بازاريابى خدمات لازم است موارد زير توضيح داده شوند:

    1- تعریف و طبقهبندی خدمات
    2- خصوصیات خدمات
    3- خطمشیهای بازایابی مؤسسات خدماتی

    1- تعريف و طبقهبندى خدمات
    ما خدمت را فعاليت يا منفعتى نامحسوس و لمسنشدنى تعريف مىکنيم که يک طرف به طرف ديگر عرضه مىکند و مالکيت چيزى را نيز به دنبال ندارد. توليد خدمت ممکن است به کالاى فيزيکى وابسته باشد يا نباشد. اجاره اتاق در هتل، سپردن پول نزد بانک، مسافرت با هواپيما، مراجعه به پزشک، آرايش مو، تعمير اتومبيل، تماشاى يک مسابقه ورزشي، تماشاى فيلم سينمايي، تحويل لباس به خشکشويي، مشورت با يک وکيل دعاوي، همه مستلزم خريد خدمت هستند.
    خدمات را مىتوان به روشهاى مختلفى تقسيم کرد. اولين روش، تقسيم خدمات براساس منشأ ايجاد آن است. آيا منشأ ايجاد خدمت، انسان است يا ماشين؟ خدمات ماشيني، بسته به اينکه خودکار باشند يا نيازمند نظارت افراد ماهر يا نيمهماهر، متفاوت هستند. خدمات انسانى نيز از نظر اينکه توسط افراد ماهر، نيمهماهر يا حرفهاى انجام شوند، با هم فرق دارند.
    بعضى از خدمات، اما نه تمام آنها، مستلزم حضور مشترى است. ارائه خدمات دندانپزشکي، مستلزم حضور مشترى است، اما تعمير اتومبيل به حضور مشترى نيازى ندارد. آرايشگران براى مطبوع و خوشايند کردن محيط ارائه خدمت، مغازههاى خود را تزئين مىکنند و ضمن پخش موسيقى ملايم، با مشتريان خود گفتگو نيز مىکنند.
    خدمت از نظر اينکه برطرفکننده نياز شخصى يا نياز غيرشخصى باشند نيز با يکديگر فرق مىکنند. بين مقدار وجهى که پزشکان بابت ارائه خدمات پزشکى از بيماران مخصوصى مطالبه مىکنند با مبلغى که براساس قرارداد از کارکنان شرکتها وصول مىکنند، تفاوت وجود دارد. در اين گونه موارد، ارائهکنندگان خدمات نيز در تهيه برنامههاى بازاريابى خود در بازارهاى شخصى و غيرشخصى تفاوت قائل مىشوند.
    سرانجام، اهداف ارائهکننده خدمات مىتواند انتفاعى يا غيرانتفاعى باشند و مالکيت آن خصوصى يا عمومي. که اين خصوصيات تنوع در نوع مؤسسات خدماتى را در پى دارد. براى مثال، برنامههاى بازاريابى يک بيمارستان خصوصى با برنامههاى بازاريابى يک بيمارستان خيريه، اختلاف فاحشى دارد.

    2-خصوصيات خدمات
    خدمات، اعم از عمومى يا خصوصى و انتفاعى يا غيرانتفاعي، چهار ويژگى مهم دارند.اين چهار ويژگى که بر برنامه هاى بازاريابى تاثير زيادى مى گذارند عبارتند از:

    نامحسوس بودن
    تفکیکناپذیری
    تغییرپذیری
    فناپذیری

    نامحسوس بودن
    خدمات اصولاً نامحسوس هستند. يعنى نمىتوان قبل از خريد، آنها را ديد، مزمزه يا لمس کرد، شنيد يا بو کرد. کسانى که مىخواهند جراحى پلاستيک کنند نمىتوانند قبل از خريد نتيجه کار خود را مشاهده کنند. به همين ترتيب، مسافران هواپيما فقط داراى بليط پرواز و قول مساعد تحويل سالم در مقصد هستند. از همينرو است که، خريداران خدمات براى کاهش ميزان مخاطره به دنبال شواهدى خواهند بود که دال بر کيفيت خدمات باشند. قضاوت و نتيجهگيرىهاى خريداران در خصوص کيفيت يک خدمت، ناشى از مشاهدات ايشان است دربارهٔ مکان، اشخاص، تجهيزات، ابزارهاى ارتباطى و قيمت. بنابراين، وظيفه ارائهکننده خدمات ايناست که حتىالمقدور به طريقى خدمت را محسوس کند. جالب اين است که توليدکنندگان سعى مىکنند به کالاهاى محسوس و لمسشدنى خود، ويژگىهاى نامحسوسى را هم اضافه کنند و در عوض، بازاريابان خدمات مىکوشند به خدمات خود ويژگىهاى محسوسى را بيافزايند.

    تفکيکناپذيرى
    کالاهاى محسوس و لمسشدنى پس از توليد انبار مىشوند، سپس فروخته مىشوند و ممکن است مدتى طول بکشد تا به مصرف برسند. در مورد خدمات، وضع به گونه ديگرى است. خدمت ابتدا فروخته مىشود، سپس توليد مىشود و همزمان به مصرف مىرسد. بنابراين خدمت، صرفنظر از اينکه ارائهکننده آن اشخاص يا ماشين باشد، از ارائهکننده خود جداناشدنى است. اگر شخص، ارائهکننده خدمت باشد، او بخشى از خدمت است. در اينجا چون مشترى نيز معمولاً در طول توليد خدمت، حضور دارد، نوعى ارتباط متقابل ميان خدمتدهنده و مشتري، بهعنوان شکل خاصى از بازاريابي، بهوجود مىآيد و در نتيجه خدمتدهنده و مشترى هر دو بر نتيجه خدمت تأثير مىگذارند.

    تغييرپذيرى
    کيفيت خدمات بسيار متغير است. بدين معنا که کيفيت يک خدمت بستگى دارد به شخص ارائهکننده و زمان و مکان و نحوه ارائه خدمت. براى مثال، بعضى از هتلها از نظر کيفيت خدماتي، داراى شهرت و اعتبار خوبى هستند و نيز در داخل يک هتل هم مىتوان به دو کارمند مسؤول ثبت اسامى ميهمانان برخورد که يکى بشاش و کارآمد است و ديگرى عبوس و کندکار. حتى کيفيت ارائه خدمت توسط هر يک از کارکنان منفرد نيز مىتواند در زمان تماس با ميهمانان، بسته به حوصله فرد متفاوت باشد. مؤسسات خدماتى براى اعمال کنترل کيفى بر خدمات ارائهشده، راههاى مختلفى پيش رو دارند. يکى از اين راهها، انتخاب و آموزش دقيق کارکنان است.

    فناپذيرى
    خدمات فناپذير هستند. يعنى خدمات را نمىتوان براى فروش يا مصرف بعدى انبار کرد. پزشکان حق ويزيت خود را از بيمارانى که سروقت حاضر نشدهاند وصول مىکنند، زيرا خدمت درمانى فقط سر وعده آماده ارائه بوده و پس از آن از بين رفته است. زمانى که تقاضا يکنواخت است، فناپذيرى خدمات، مشکلى ايجاد نمىکند، اما مؤسسات خدماتى وقتى با مشکل مواجه مىشوند که تقاضا براى خدمات ايشان دچار نوسان شود. مثلاً شرکتهاى اتوبوسرانى شهرى به دليل مواجه شدن با ازدحام مسافر در ساعات بهخصوصى از روز، به اتوبوسهاى بيشترى نياز پيدا مىکنند. اگر تقاضاى خدمت حملونقل شهرى در طول روز يکنواخت بود اين شرکتها با اين مشکل مواجه نمىشدند.
    مؤسسات خدماتى براى ايجاد هماهنگى ميان عرضه و تقاضا مىتوانند از خطمشىهاى مختلفى استفاده کنند. از جنبهٔ تقاضا، اعمال قيمتهاى مختلف براى اوقات مختلف، موجب مىشود مقدارى از تقاضا از يک زمان به زمانى ديگر منتقل شود. به همين دليل است که قيمت بليط سينما در بعدازظهرها کاهش مىيابد. از جنبه عرضه، براى پاسخگويى به سطح تقاضا در ساعات اوج، مىتوان از کارکنان نيمهوقت استفاده کرد.

    3- خطمشىهاى بازايابى مؤسسات خدماتى

    اعمال تمایز رقابتی
    کیفیت خدمات
    بهرهوری

    تا همين اواخر، مؤسسات خدماتى از نظر استفاده از بازاريابى پست سر مؤسسات توليدى حرکت مىکردند. بسيارى از مشاغل خدماتي، نظير تعمير کفش و آرايشگاه کوچک هستند و لذا بازاريابى را اغلب غيرضرورى يا پرهزينه تلقى مىکنند. فعاليتهاى ديگرى نظير مراکز آموزش عالى و بيمارستانها هم تا همين اواخر با آنچنان تقاضايى روبرو بودند و لذا نيازى به بازاريابى احساس نمىکردند. بازاريابى براى مشاغل پزشکي، حقوقى و مالى نيز مغاير با اصول و موازين آنها تلقى مىشد.
    علاوه بر اين، وقتى در مشاغل خدماتى از شيوههاى کهنه بازاريابى استفاده مىشود بر ميزان دشوارىها افزوده مىشود. در فعاليتهاى توليد محصول، محصولات نسبتاً استاندارد هستند و براى فروش در قفسه فروشگاهها قرار مىگيرند، اما در مشاغل خدماتي، وضع بدينگونه نيست. در اين مشاغل، مشترى با ارائهکنندههايى مواجه است که کيفيت خدمات آنها کمتر معين و بيشتر متغير است. نتيجه و حاصل خدت در اينجا فقط تحت تأثير کار ارائهکننده خدمت نيست بلکه تمام فرآيند توليد بر آن اثر مىگذارد.
    امروزه و با تشديد رقابت، افزايش سطح هزينهها، کاهش بهرهورى و کاهش کيفيت خدمات با بازاريابى جامع و کامل نياز بيشترى احساس مىشود. مؤسسات خدماتى سه وظيفه عمده بازاريابى را برعهده دارند، آنها مىبايد تمايز رقابتي، کيفيت خدمات و بهرهورى خود را افزايش دهند.

    اعمال تمايز رقابتى
    بازاريابان خدمات، در اين روزهايى که رقابت قيمتى تشديد مىشود، اغلب از مشکلاتى شکايت مىکنند که بر سر راه ايجاد تمايز بين خدمات ايشان و رقبا وجود دارد. اگر مشتريان بپندارند خدماتى که مؤسسات مختلف ارائه مىکنند، همگى يکسان هستند، بيشتر به قيمت خدمات اهميت مىدهند تا ارائهکننده خدمات.
    براى حل مشکل قيمت، بايد در کيفيت، نحوه ارائه و در تصور مشتريان از خدمت، تمايز ايجاد کرد. خدمت ارائهشده مىتواند واجد ويژگىهايى ابداعى باشد، بهنحوىکه از خدمات رقبا متمايز گردد. شرکتهاى هواپيمايى براى ايجاد تمايز بين خدمات خود و رقبا از نوآورىهايى نظير نمايش فيلم سينمايى در هنگام پرواز، صندلىهاى بسيار راحت، تلفن هوا به زمين و اعطاى مسافرتهاى هوايى مجانى استفاده مىکنند.

    کيفيت خدمات
    يکى از راههاى اساسى که يک مؤسسه خدماتى مىتواند با توسل بدان خود را از ساير رقبا متمايز کند، ارائه دائمى کيفيت خدماتى برتر نسبت به آنها است. بسيارى از شرکتها به اين نکته پى بردهاند که ارائه خدماتى داراى کيفيت، مىتواند مزيت رقابتى محکم و نيرومندى براى آنان به ارمغان آورد. مزيتى که مالاً به فروش و سود بالاترى مىانجامد. بعضى از مؤسسات خدماتى به دليل کيفيت عالى خدماتى که ارائه مىکنند، تقريباً افسانهاى شدهاند. براى حصول اين هدف کافى است به انتظارات مشتريان از کيفيت خدمات، پاسخ مناسبى داده شود يا از آن پيشى گرفته شود. بنا به اظهار يکى از مديران امريکن اکسپرس فقط آنچه را که مىتوانيد انجام دهيد، قول دهيد و بيش از آنچه که قول دادهايد، عمل کنيد. اين انتظارات بر اثر تجربيات گذشته، تبليغات دهان به دهان و آگهىهاى تبليغاتى مؤسسه خدماتى بهوجود مىآيند. مشتريان، غالباً خدمات ارائهشده يک مؤسسه را با خدمات مورد انتظار خود مقايسه مىکنند. آنها در صورتى باز به اين مؤسسه مراجعه مىکنند که خدمات ارائهشده بيش از خدمات مورد انتظار ايشان يا حداقل برابر با آن باشد.
    بدينترتيب اين وظيفه ارائهکننده خدمات است که انتظارات مشتريان خود را از کيفيت خدمات، مورد بررسى و شناسايى قرار دهد، و البته متأسفانه تعيين کيفيت خدمات به مراتب دشوارتر از تعيين کيفيت کالا است.

    بهرهورى
    مؤسسههاى خدماتى با افزايش سريعى که در هزينههاى آنها پيش مىآيد، براى افزايش بهرهورى شديداً تحت فشار قرار دارند. براى افزايش بهرهوري، راههاى مختلفى وجود دارد. اولين راه آن است که مؤسسه، کارکنان کنونى خود را آموزش دهد تا از آمادگى بيشترى برخوردار گردند يا از کارکنان جديد ديگرى استفاده کند. اين کارکنان جديد بايد سختکوشتر يا در انجام وظايف محوله از توانايى بالاترى برخوردار باشند و حقوق و مزاياى بيشترى مطالبه نکنند. راه ديگر اين است که کميت خدمات ارائهشده با از دست رفتن قسمتى از کيفيت، افزايش يابد. پزشکانى که با مؤسسات درمانى همکارى مىکنند، با اختصاص زمان کمترى به هر بيمار، بيماران بيشترى را معاينه مىکنند. مؤسسهها همچنين مىتوانند با اضافه کردن تجهيزات، نحوه ارائه خدمات را صنعتى کنند. همچون مکدونالدز که براى خردهفروشى غذاى آماده خود از يک خط ماشينى استفاده مىکند. ظرفشويىهاى بزرگ تجاري، جمبوجتها و سينماهايى که داراى چندين سالن نمايش فيلم هستند همگى نمايانگر توسعه تکنولوژيکى در ارائه خدمات هستند.

    برنامهريزى براى ارائه خدمات مؤثرتر، يکى ديگر از راههايى است که براى افزايش بهرهورى پيشآورى مؤسسههاى خدماتى قرار دارد. مثلاً اعزام کارکنان به مراکز ترک استعمال دخانيات و توصيه به انجام فعاليتهاى ورزشي، سرانجام باعث کاهش هزينههاى درمانى مىشود. استخدام و استفاده از کارکنان آشنا به مسائل حقوقي، باعث کاهش هزينههايى مىشود که بايد بعداً به افراد متخصص پرداخت. همچنين مؤسسههاى خدماتى مىتوانند با پرداخت مزايايى به مشتريان ايشان را برانگيزند تا به جاى کارمندان مؤسسه، خود بعضى از کارها را انجام دهند. همچنان که، بعضى از شرکتها قبل از تحويل نامهها و محمولات پستى خود به ادارههاى پست، آنها را دستهبندى مىکنند و از اين بابت هزينه کمترى به پست مىپردازند.
    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]
  6. #6
    تاریخ عضویت
    Dec 2012
    محل سکونت
    تهران
    سن
    44
    نوشته ها
    2,737
    2,319
    کاربر ممتاز
    کاربر ممتاز

    5- بازاريابى شخص

    افراد نيز بازاريابى مىشوند. بازاريابى شخص، مجموعهٔ فعاليتهايى است که هدف از آنها ايجاد، حفظ يا تغيير طرز تفکر يا رفتار مردم است نسبت به افرادى خاص. همهٔ سازمانها و افراد مختلف از بازاريابى شخص استفاده مىکنند. سياستمداران براى کسب آراى مردم و جلب پشتيبانى آنها اقدام به بازاريابى خود مىکنند. هنرپيشگان و قهرمانان ورزشى از اين نوع بازاريابى براى ارتقاى سطح توانايىهاى خود و کسب درآمد بيشتر استفاده مىکنند. افراد متخصصى نظير پزشکان، وکلا، حسابداران و معماران بهمنظور کسب شهرت و رونق کسب و کار خود از بازاريابى شخص استفاده مىکنند. مديران واحدهاى اقتصادى براى افزايش دارايىهاى شرکت خود از بازاريابى شخص بهعنوان يک ابزار استراتژيک بهره مىبرند. مراکز اقتصادي، مؤسسات خيريه، تيمهاى ورزشي، گروههاى هنرى و مذهبى و ساير سازمانها هم از بازاريابى شخص استفاده مىکنند. شخصيتپردازي، همنشينى و مجالست يا همبستگى با اشخاص معروف، اغلب به اين سازمانها کمک مىکند که بهتر به اهداف خود دست يابند.

    1 هدف
    هدف بازاريابى شخص، ايجاد شهرت است. شهرت براى شخص معروفى که نام او توجه، علاقه و اقدامى را به دنبال داشته باشد. افراد شهير از نظر ميزان شهرت با يکديگر فرق دارند. بعضىها فقط در محدوده جغرافيايى خاصى شهرت دارند، همچون شهردار يک شهر، يک بازرگان محلى يا يک پزشک محلي. بعضىها در قسمت خاصى شهرت دارند، همچون مديرعامل انجمن دندانپزشکان امريکا، معاونت يک شرکت، يک نوازنده جاز به همراه يک گروه از افراد سرگرمکننده. کسانى نيز مانند هنرپيشگان معروف، قهرمانان ورزشى و رهبران سياسى و مذهبى هستند که شهرت آنها ملى يا بينالمللى است.

    2 فرآيند
    فرآيند بازاريابى شخص، همانند بازاريابى کالا يا خدمت است. بازاريابان شخص نيز براى پى بردن به نيازهاى مصرفکننده و دستيابى به قسمتهاى بازار، کار را از تجزيهوتحليل و تحقيقات بازار شروع مىکنند. در مرحله بعد، نوبت به توليد کالا مىرسد. در اينجا خصوصيات کنونى و تصوير ذهنى شخص، مورد ارزيابى قرار مىگيرد. سپس براى تناسب بهتر با انتظارات و نيازهاى بازار سعى مىشود شخص به جايگاه جديدى منتقل شود. سرانجام بازارياب براى ارتقاء و جا انداختن اين شهرت برنامههايى را تهيه مىبيند. بعضى از افراد بهطور طبيعى از توانايىها، ظاهر و رفتارى برخوردار هستند که مخاطبين هدف براى آن ارزش قائل بوده و بدان ارج مىنهند. اما در بيشتر موارد اين شهرت تقريباً در هر زمينهاى بايد با استفاده فعالانه از بازاريابى شخص ايجاد شود.
    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]
  7. #7
    تاریخ عضویت
    Dec 2012
    محل سکونت
    تهران
    سن
    44
    نوشته ها
    2,737
    2,319
    کاربر ممتاز
    کاربر ممتاز

    6- بازاريابى عقيده

    عقايد قابل بازاريابى هستند. بازاريابى به تعبيري، همان بازاريابى عقيده است، خواه منظور بازاريابى ايده کلى مسواک کردن دندانها باشد يا اينکه خميردندان کِرِست به عنوان مؤثرترين خميردندان براى جلوگيرى از فساد دندانها. البته در اينجا ما بحث را به بازاريابى عقايد اجتماعي، محدود مىکنيم، مباحثى نظير برنامههاى بهداشت عمومى براى کاهش استعمال دخانيات، مشروبات الکلي، مواد مخدر، پرخورى وبرنامههايى درخصوص حفظ محيط زيست، براى بهبود حيات وحش، هواى تميز، حراست و مراقبت از منابع طبيعى و برنامههايى نظير برنامه تنظيم خانواده، حقوق بشر و برابرى نژادي. اين مبحث، بازاريابى اجتماعى نام دارد. بازاريابى اجتماعي، عبارت از برنامهريزي، اجرا و کنترل برنامههايى است که منظور از آنها افزايش مقبوليت يک عقيده يا رويه اجتماعى در بين گروه هدف است.

    بازاريابان اجتماعى مىتوانند اهداف مختلفى را تعقيب کنند. هدف آنها ممکن است بالا بردن آگاهى گروه هدف باشد، همچون آگاه کردن آنها از ارزش غذايى مواد غذايى مختلف. يا ممکن است آنها خواهان جلب همکارى گروه هدف، فقط براى يک مرتبه و براى انجام کارى مانند مشارکت در برنامه مصونسازى عمومى در مقابل سرايت امراض مسرى باشند. همچنين تغيير رفتار (منع رانندگى در حال مستي) يا تغيير اساسى در طرز تفکر (متقاعد ساختن کارکنان در اين مورد که افراد ناقصالخلقه نيز سهم بسزايى در نيروى کار دارند) از جمله اهدافى هستند که بازاريابان اجتماعى مىتوانند در پى آنها باشند.
    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]
  8. #8
    تاریخ عضویت
    Dec 2012
    محل سکونت
    تهران
    سن
    44
    نوشته ها
    2,737
    2,319
    کاربر ممتاز
    کاربر ممتاز
    مباحث زیر در تاپیکهای بعدی توضیح داده خواهد شد.

    • تجزیهوتحلیل فرصتهای بازار
    • ترکیب عناصر بازاریابی
    • بازاریابی بینالمللی
    • بازاریابی سازمان
    • بازاریابی مکان
    • بازاریابی الکترونیک
    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

    [Only Registered and Activated Users Can See Links. Click Here To Register...]

اطلاعات موضوع

کاربرانی که در حال مشاهده این موضوع هستند

در حال حاضر 1 کاربر در حال مشاهده این موضوع است. (0 کاربران و 1 مهمان ها)

موضوعات مشابه

  1. پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: 29-06-2015, 22:11
  2. پاسخ ها: 12
    آخرين نوشته: 03-06-2015, 16:02
  3. پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: 24-05-2015, 15:58
  4. پاسخ ها: 1
    آخرين نوشته: 27-12-2014, 09:24
  5. نقش مهم محصول انگور در اقتصاد کشورها
    توسط بازرگان ایرانی در انجمن اخبار بازرگانی
    پاسخ ها: 2
    آخرين نوشته: 05-06-2012, 01:03

کلمات کلیدی این موضوع

مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
  • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
  • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
  • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
  •