ورود به حساب ثبت نام جدید فراموشی کلمه عبور
برای ورود به حساب کاربری خود، نام کاربری و کلمه عبورتان را در زیر وارد کرده و روی «ورود به سایت» کلیک کنید.





اگر فرم ثبت نام برای شما نمایش داده نمی‌شود، اینجا را کلیک کنید.









اگر فرم بازیابی کلمه عبور برای شما نمایش داده نمی‌شود، اینجا را کلیک کنید.





نمایش نتایج: از شماره 1 تا 6 , از مجموع 6
  1. #1
    تاریخ عضویت
    Jan 2013
    نوشته ها
    88
    308
    کاربر جدید
    کاربر جدید

    مدیریت و رهبری

    مهارت های مدیریت که اهمیت دارند ...


    امروزه مرز بین کارکنان اداری و مدیران تاریک شده است . صاحبنظران و مدیران اداری برای مهارت های مورد نیاز برای ایجاد و افزایش فرصت های جدید اهمیت بیشتری قایل هستند .

    مدیران اداری ، رؤسای هیات اجرایی نیستند ، اما امروزه مدیران اداری به لحاظ مدیریت فرآیندهایی که به وسیله آن وظائف خود را به مرحله عمل می آورند و مسئولیت پروژه های پیچیده ای که قبلاٌ توسط مدیران اجرایی انجام می شد را به عهده می گیرند ، به واقع عملکردی مشابه مدیران اجرایی دارند .
    جولی هیکسون یک مدیر در شرکت کاریابی حرفه ای ک فورس می گوید ، " مهمترین علتی که شرکتها مدیران اداری خود را بیشتر به نقش های مدیریتی سوق می دهند اقتصاد ساده است . "

    هیکسون معاونت های اجرایی را در شرکتهای فورچون 1000 ، وموسسات غیرانتفاعی و انجمن های منطقه ی واشنگتن دی سی را استخدام می کند . او از کارفرمایان می پرسد ، " آیا ترجیج می دهید فردی را استخدام کنید که به تلفن پاسخ داده و نامه نگاری های شما را انجام دهد و یا شخصی که علاوه بر همه این کارها بتواند شما را در اداره شرکتتان همانند یک شریک همیاری و همراهی کند ؟ "

    هیکسون هشت مهارت کلیدی مدیریت را که مدیران اداری در محیط شتابان تجاری امروز به آن نیازمندند به شرح زیر پیشنهاد می کند.

    رهبری

    مدیران اداری هر چه بیشتر ، تیم های اجرایی و کمیته ها را رهبری و جلسات وهمایش ها را سازماندهی کنند ، کارفرمایان بیش از پیش متقاضی استخدام مدیران اداری با تجارب پیشین سرپرستی می شوند . هیکسون می گوید ، " اخیراٌ سفارش اشتغال مدیران اداری را داشتیم که ازآنها انتظار مشارکت و داشتن مهارت های قوی مدیریت پروژه و هدایت و شکل گیری موسسات تجاری را دارا بوده اند ." او اضافه می کند ، " اگر مهارت رهبری درحین اشتغال به مدیران عرضه نشود ، آنها می توانند این مهارت را در سازمان های درون کشور و منطقه و یا انجمن بین المللی مدیران حرفه ای ( iaap) که می توان از آن مهارت رهبری را فرا گرفت و از خود ابتکار نشان داد، وابسته شدن در درون موسسه به واسطه اجرای پروژه داوطلبانه درون سازمانی است .جودی هرمن معاونت اجرایی موسسه بازنشستگی امرالدهایت واقع در ردموند واشنگتن می گوید: "نمونه هایی از فعالیت های داوطلبانه با اهداف خیرخوانه ممکن است عضوی از کارمندان کمیته ایمنی را به کار گمارد ، ممکن است یک رخداد اجتماعی را برنامه ریزی کند ، و یا در یک برنامه محلی جمع آوری اعانات که توسط شرکت حمایت می شود، شرکت کند . "

    حل مساله و روش پاسخ یابی

    کارفرمایان نه تنها خواهان مدیران اداری هستند که بتوانند مسائل شخصی را حل کنند ؛ بلکه توقع دارند راه حل های عملی و قابل اجرایی را که از تجارب قبلی تحقیق کرده اند ارائه دهند . ناتاشا براینتون ، محقق هماهنگ کننده دفتر تورنتوی موسسه ملی تحقیقات بازار سوبیزکه دومین توزیع کننده بزرگ مواد غذایی در کانادا است، می گوید :" خلاقیت کلید موفقیت است . "
    او تشریح می کند : " مدیر به قدرت پی بردن به نیازها و فرصت های درون موقعیت خود در سازمان و توسعه اقدامات جایگزین نیازمند است . " او ادامه می دهد : " در اغلب مواقع ، من مجبور بودم بسیار مبتکر باشم به خاطر اینکه رئیس من فوق العاده درگیر کارهای خود بود ."

    مدیریت پروژه

    مدیران باید قابلیت مدیریت یک پروژه را از آغاز تا پایان داشته باشند . درواقع مهارت های قوی سازماندهی همواره یک سرمایه برای مدیران بوده ، اما در مدیریت پروژه ، داشتن چنین مهارتی الزامی است .
    لیندا اسمیت ،مدیر هماهنگیهای اداری شرکت حفاری نوبل بام واقع در سینت جانز نیوفاندلند کانادا به مدیران توصیه می کند:" پرسنل و وظائف روزانه خود را سازماندهی کن و یک فهرست جاری از کارهایی را که باید انجام دهی داشته باش . برای هر پروژه ی در دست اجرا یک پرونده مستقل تهیه کن ، همه اطلاعات مربوط به پروژه را در آن پرونده بگذار ، ازپیشرفت ها و تعلل های پرسنل خود باخبر باش و گزارش روزانه را درخواست کن. برنامه زمانبندی تنظیم کن و به آن پای بند باش. هر زمان که میسر شد یک وظیفه را برای خود انتخاب کن و تا کسب نتیجه آنرا دنبال کن . سپس پرونده را ببند ".

    تشکیل تیم

    هیکسون می گوید ، " این مهارت دست به دست با مهارت رهبری است . " هسته کیفی مهم در اینجا کسب اتفاق نظرعمومی است . " در تکزاس اینسترومنت دسته ارتباطات هر ساله گرد هم آیی پرسنل اداری را از پائین ترین رده تا بالاترین رده برنامه ریزی می کند ، فضای راحت و دستورجلسه همایش را تنظیم و سخنرانان همایش را استخدام و اطلاعیه برگزاری همایش را منتشر می کند ." به گفته مک درمون ، او اضافه می کند ، " یک نتیجه مهم که توسط دسته تدارکات و چیدمان شرکت it بدست آمد صرفه جویی در مصرف لوازم اداری به میزان -/000/350 دلار بود که به واسطه جایگزینی لوازم ژنریک به جای محصولات برند حاصل شد و تمامی مدیران اداری شرکت را به خدمت گمارد . " او ادامه می دهد ، " تمرکز سایر دسته ها بر آموزش ، سامانه ها ، تدارکات و چیدمان و گواهینامه های cps/cap مدیران را به اخذ گواهینامه ها تشویق و ترغیب نمود .

    فراوجهی وظائف

    مدیریت امروز نیازمند قابلیت انجام تغییر و آمادگی پذیرش تغییرات دریک چشم بر هم زدن است . زمانی که مهارت مدیریت نباشد ، فراوجهی وظائف و انعطاف در رفتار مدیریت به ویژه به هنگامی که کارفرمایان به دنبال استخدام مدیران سنتی که همچنان به انجام روش های یکنواخت و راحت مبادرت می ورزند نیستند، کلیدی است برای همگام بودن با محیط شتابان کار .
    هیکسون می گوید ، " مدیران همچنین به انعطاف پذیری وافر در نرمش در قبال ابهامات نیازمندند .
    به صرف اینکه هفته گذشته کاری را به روش خاص انجام داده ایم ، لزوماٌٍ سبب نمی شود که در هفته آینده همان کار را با همان راه انجام دهیم . "

    ارتباطات و سخنرانی عمومی

    مدیران اجرایی بیش از پیش خواستار این هستند که مدیران اداری آنها نه تنها دست راست آنها بلکه امتداد صدای آنها باشند . معاونت های مدیران اجرایی بایستی قادر به ایراد سخنرانی های عمومی به مخاطبان کوچک و بزرگ باشند . همراه با مهارت قوی در برقرار کردن ارتباط ، مدیران بایستی مهارت خوب گوش دادن و مهارت روابط عمومی را داشته باشند . لیندا اسمیت می گوید : " با شرکت در همایش ها ، جلسات ، اقدامات رسانه ای ، شما باید به عنوان سفیر شرکت خود شناخته شوید و متناسب با آن عمل کنید . او اضافه می کند :" باید درباره سازمان خود اطلاعات کامل داشته باشید و با شایستگی مدافع و مبلغ آن باشید . همواره پرسشهای مطرح شده را با تاکتیک و سیاست پاسخ دهید و همواره بر نقطه نظرات مثبت تاکید داشته باشید . "
    تعامل هیئت مدیره
    بسیاری از مدیران اجرایی دارای مدیران اداریی هستند که همزمان به عنوان دستیار هیئت مدیره انجام وظیفه می کنند . این مدیران وظیفه ای فراتر از برنامه ریزی جهت تشکیل جلسات و دعوت از اعضای هیئت مدیره دارند ، آنها ممکن است به طرح و تنظیم محتوی و دستور جلسه مبادرت ورزند .

    گسترش مهارت ها

    هیکسون می گوید : " موسسات بزرگ تر ممکن است آموزش ها و دوره های گسترش حرفه ای که فراتر از مهارت های فنی به صحنه مدیریت وارد می شود را عرضه کنند و مدیران بایستی از اجرای این برنامه ها هر زمان که مهیا باشد کمال استفاده را ببرند . "
    در شرکتهای رایان آمریکا واقع در مینیاپولیس ، مدیران می توانند تجربه ای از وظایف مدیریتی را با داوطلب شدن به عنوان احراز یکی از سه پست مدیریت هماهنگی، نزد مدیریت اداری خانم سیندی گروس به مدت یکسال آموزش ببینند. علاوه بر وظایف همیشگی خود ، مدیران هماهنگی با هدایت خانم گروس که سرپرستی یک گروه متمرکز از کارکنان به عنوان رهبران تیم ، مدیران آموزشی ، کارگزاران مصاحبه ها و تصمیم گیران مباحث کلیدی مستقیماٌمشغول بکار می شوند . خانم گروس می گوید :" زمانی که مدیریت هماهنگی به پایان رسید ، مدیران نه تنها می توانند ببینند که به این نوع کار علاقه ای دارند ، بلکه می توانند آنچه فرا گرفته اند را به مشاغل اولیه خود ببرند . "
    او اضافه می کند : " من در این روش مزایای زیادی را مشاهده کردم ، مدیران موضوعات بزرگ تری در ارتباط با تصمیم گیری ها و مدیریت شرکت فرا می گیرند و همچنین به آنها کمک می شود که مهارت های مردمی را کسب کرده و با افراد مختلف درون سازمان آشنا شوند . مدیران ستادی در شرکت های رایان همچنین کمیته های آموزش و مشاوره را دایر کرده ، به انتخاب سخنرانان و مدرسان که به فراگیری مهارت های مورد نیاز به مدیران کمک می کنند می پردازند . مدیران می توانند مهارت های مدیریتی را به صورت اکتسابی توسعه دهند و بیشتر مدیران این مهارت ها را در حین کارکردن به دست می آورند ". طبق اظهارات خانم آنت دوبرولت ، مدیر عامل و صاحب شرکت کانتینیوم و یک مشاور ، سخنگو ومربی شخصی که مستمراٌ با مدیران کار می کند . مهمترین توصیه او به مدیران امروز این است که مهارت های خود توانا ساز را گسترش دهند . دوبرولت می گوید : " مدیران باید مسئولیت پیشرفت حرفه ای ، سلامت روانی درون شغلی ومهارت های خود را پذیرفته و به امید مساعدت های سازمان و یا کارفرماهای خود نباشند ." دوبرولت اضافه می کند : " مدیران اداری امروز مستمراٌ مهارت های مدیریتی متعلق به سطوح میانی و عالی مدیریت را استفاده می کنند اما اغلب آنها متوجه نیستند که از این مهارت ها بهره مند هستند. از این بابت امتیاز کافی به خود نمی دهند . یکی از توانمندی های مدیران میل به مفید ، مهربان و در خدمت مردم بودن است که این توانمندی به لحاظ تمرکز بیش از حد خدمت رسانی به مردم ممکن است نقطه آسیب پذیر مدیران باشد ." او ادامه می دهد ، " این یک شمشیر دو لبه است ، چیزی که آنها را در کارشان قدرتمند می سازد ، می تواند آنها را در ابتکار عمل محدود کند . "
    هرمن توصیه می کند که مدیران بایستی ابتکار اطلاع رسانی ازپیشرفت های مدیریتی خود را به گونه ای سیاستمدارانه به کارفرمایان خود ارائه دهند . او می گوید :" هیچ مدیری نباید فرض کند که کارفرمای او از همه مختصات اقداماتی که مدیر به منظور انجام یک وظیفه با پشت سر گذاردن موانع دشوار انجام داده است مطلع است . هنگامی که زمان ارزیابی مدیران فرا می رسد ، کارفرمای یک دفتر معاونت بایستی یادداشت های اطلاعاتی متعددی از عملکرد مدیران خود در طول یکسال دریافت کرده باشد ". هرمن می افزاید :"مدیر همچنین می تواند از تجارب بدست آمده دیگران از طریق یک شبکه اطلاعاتی از همکاران ، تبادل نامه های الکترونیک ، یادداشت های کوچک ، کتابچه های آموزشی و مکالمات متقابل بهره مند شود. راه دیگری برای کسب مهارت های مدیریتی به صورت مستقل و خودآموز ، مشترک شدن ومطالعه مجلات بازرگانی حرفه ای است .
    دوبرولت به مدیران توصیه می کند که " مقاله ای تقدیر آمیز برای خود بنویسید نه به منظور خودستایی بلکه به منظور تمرکز بر آنچه می خواهید به وسیله آن به خاطر سپرده شوید . سپس می توانید قدمی به عقب رفته و اقدامات جدی و ملموس خود را که شما را به اهدافتان رسانده بیان کنید ، چه به وسیله دسترسی به رسانه ها و همایش های علمی ، آموزش ها و یا دسترسی به یک مربی یا مدرس . "
    دوبرولت می گوید : " روز تغییر به سمت اعمال مدیریت بیشتر در انجام وظائف کاری برای مدیران حرفه ای یک فرصت قابل ملاحظه ای را برای افزایش رضایتمندی ، توفیقات روز افزون ، و اگر تمایل داشته باشند ، پیشرفت شغلی به وجود خواهد آورد ."

    سوابق شغلی و مصاحبه

    نشان دادن اینکه مدیری به مهارت های مدیریت مجهز شده کلیدی است برای به دست آوردن مشاغل مدیریتی در سطوح عالی در بازار رقابتی امروز طبق اظهار خانم لارا اسمیت ، معاونت ارشد ریاست اداره منابع انسانی روابط عمومی ادلمن واقع در واشنگتن دسی :"ده سال پیش ، کسانی را می خواستیم که در مهارت های فنی رایانه ای تبحر داشتند ، تایپیست های سریعی بودند و به تمامی نرم افزارهایی که شرکت داشت آگاهی داشتند . امروز اهمیتی ندارد که شخصی بتواند سریع تایپ کند ." اسمیت اضافه می کند : " در زمانی که بزرگترین بخش فرآیند تصمیم گیری در زمان استخدام مدیران به مصاحبه تمرکز دارد ، کیفیت خلاصه سوابق شغلی است که می تواند متقاضی را به مرحله مصاحبه برساند تا اینکه صرفاٌ به وظائف یا مهارت های او تکیه شود . اسمیت ادامه می دهد ، من ترجیح می دهم در سوابق شغلی یک معاونت اجرایی ، ساخت یک کتابچه مقررات استفاده از ملزومات اداری را ببینم تا اینکه میزان صرفه جویی دلاری درشرکت را .
    او می گوید:"مدیران اداری باید برای همان نوع رفتارها در مصاحبه ها آماده باشند که زمانی مدیران اجرایی و عالی خود را برای آن آماده می کردند . آنها باید به ارقام و اعداد مشخصی که دلالت بر دلارهای صرفه جویی شده درشرکتشان است مجهز باشند . اسمیت اضافه می کند: "سوالی که مطرح می کنم این است که چگونه رئیس خود را به پیگیری تحقیقی که شما قبلاٌ انجام داده اید متقاعد کرده اید ؟" او ادامه می دهد ، " آیا می توانید فرآیند آن را تشریح کنید ؟از آنجاست که می توان فهمید متقاضی به چه میزان جزیی گراست ؟، چه اندازه تحلیل گراست ؟ و اساساٌ چگونه فکر می کند ؟ "
    آنچه که اسمیت در میان مدیران اداری جستجو می کند افرادی است که توانمندی نشان دادن نمونه هایی از مهارت ها و ابتکارات گذشته نسبت به تابعیت محض از دستورات را داشته باشند .

    دیگر عناصر کلیدی در انتخاب مدیران انعطاف پذیری در جریان تغییر و قابلیت انجام دادن متنوع وظائف است .

    اسمیت می گوید : "کسانی هستند که به انجام دادن هر کاری ازسیر تا پیاز اعتراض نمی کنند ". لیکن "هم اکنون اشخاصی هستند که رغبتی به گرفتن کپی از ماشین کپی و یا مرتب کردن اتاق کنفرانس پس از اتمام جلسه ندارند . فرد ایده آل کسی است که علاوه بر کارهای فوق از نوشتن نامه ها به یک صاحب کالا و یا گفتن این عبارت به رئیس خود "شما مطلع هستید که ایکس دلار برای ملزومات اداری هزینه می گردد ؟ من به تعدادی از فروشندگان سر زده ام و استعلام های جدید گرفتم که صرفه جویی مناسبی را برای شرکت تامین خواهد نمود ) هراسی نداشته باشد .

    چنین رفتارهایی است که فراتر از مراحل مصاحبه به پیشرفت در درون سازمان می انجامد .
    اسمیت می گوید ، " کلید معما در این است که مقتدرانه به شغل خود نظر بیندازید که هیچ چیز پائین تر از شما نیست ، هیچ چیزبالاتر از شما نیست ، هیچ ماموریتی کوچک نیست ، هیچ چالشی بزرگ نیست . "

    اگر رفتار فرد منطبق با این شعار به ظاهر ساده باشد ، یقیناٌ موفق خواهد شد .
    صد البته ، گفتار آن بسیار ساده تر از رفتار آن است .
  2. #2
    تاریخ عضویت
    Jan 2013
    نوشته ها
    88
    308
    کاربر جدید
    کاربر جدید
    چرا تفویض اختیار نمیکنید؟

    کارهای زیادی برای انجام دادن دارید، در کار غرق شده اید و به نظر میرسد هیچ راهی برای گریز از این وضعیت وجود ندارد. اما راهی وجود دارد: تفویض اختیار. بله؛ شما میدانید انجام این کار مهم است و میدانید باعث صرفهجویی در زمان میشود و به دیگران نیز فرصت رشد مهارتهای جدید را میدهد. پس چرا این کار را نمیکنید؟


    افراد خبره چه میگویند
    تفویض اختیار یک مهارت مهم است. جفری ففر، استاد رفتار سازمانی در دانشکده بازرگانی دانشگاه استنفورد میگوید: «مهمترین وظیفه شما به عنوان یک رهبر، آموزش چگونه فکر کردن و پرسش سوالات درست به افراد است تا اگر یک روز به مرخصی رفتید، دنیا برای کارمندان تیره و تار نشود.»
    تفویض اختیار برای مدیران و سازمانها سودمند است. اما این مهم همچنان به عنوان یکی از قابلیتهای ناشناخته و توسعه نیافته در مدیریت باقی مانده است. یک تحقیق درباره مدیریت زمان در سال 2007 نشان داد که نیمی از 332 شرکت مورد بررسی، درباره مهارت تفویض اختیار توسط کارمندانشان نگران بودند. همزمان، تنها 28 درصد از این شرکتها پیشنهاد کردند که برای این موضوع باید آموزش لازم داده شود.
    کارول واکر، به عنوان رییس یک شرکت مشاوره که متمرکز بر توسعه رهبران جوان است، میگوید: «بیشتر افراد به شما میگویند که سرشان آنقدر شلوغ است که نمیتوانند مسوولیتها را به دیگری بسپرند. همچنین بهرهوری آنها وقتی خودشان کارها را انجام میدهند بالاتر است.» اما واکر و ففر هر دو درباره این موضوع توافق دارند که زمان این بهانهجوییها به سر رسیده است. در اینجا راهکارهایی برای چگونگی تفویض اختیار به مدیران ارائه میشود.

    مراقب علائم هشداردهنده باشید
    شاید متوجه نشوید که کارها را به طور غیرضروری انباشته میکنید. با این وجود، درباره این مساله علائم هشدار دهندهای وجود دارد. واکر میگوید «یکی از نشانههای مشخص عدم تفویض اختیار این است که شما ساعتهای زیادی کار میکنید و احساس میکنید ناگزیر به انجام کارها هستید در حالی که کارمندان کم انرژی هستند و اغلب فقط وقت میگذرانند.»
    شاید احساس کنید که تیم نسبت به پروژهها احساس مالکیت نمیکند و شما تنها کسی هستید که این موضوع برایتان مهم است. اگر آنها از عباراتی مانند «از کمک به شما در این موضوع خوشحالم» استفاده کنند شاید نشانه این باشد که شما وظایف را به آنها واگذار میکنید؛ اما مسوولیتی به آنها نمیدهید.
    بفهمید چرا تفویض اختیار نمیکنید
    مدیران به چند دلیل تفویض اختیار نمیکنند. بعضیها کمالگرا هستند و احساس میکنند اگر همه کارها را خودشان انجام دهند راحت ترند یا فکر میکنند آنها بهتر از دیگران کار میکنند. ففر این حالت را «تعصب خود-برتری» مینامد. بعضیها معتقدند دادن کار به دیگران از اهمیت آنها میکاهد و برخی نیز فاقد اعتماد به نفس کافی هستند و نمیخواهند از کارمندانشان عقبتر باشند. ففر میگوید تفاوتی ندارد آگاهی شما از خودتان چقدر باشد، فکر نکنید در مقابل چنین تعصباتی ایمن هستید. در عوض شما باید همیشه از خودتان بپرسید چه کاری باید انجام دهید تا توازن ایجاد کنید. واکر اشاره میکند اگر اجازه دهید تصورات غلط ادامه یابد، مساله بسیار مشکل خواهد شد و حتی فرهنگ سازمانی نیز نمیتواند کمک کند. او میگوید: «صرف نظر کردن از عنوان «همه کاره» بودن نیاز به اطمینان بسیار زیاد و روشن بینی وسیعی دارد؛ حتی در سالمترین محیطها.»
    پذیرش این امر که نمیتوانید همه کارها را خودتان انجام دهید اولین قدم مهم در تفویض اختیار است.
    کارآیی خود را اندازهگیری کنید
    بعد از آنکه به ارتباط پدیدهها پی بردید، قدم منطقی بعدی تنظیم رفتارتان است. در واقعیت، تعداد کمی از افراد هستند که میدانند چه چیز را تغییر دهند و آن را چگونه تغییر دهند. ففر میگوید: «اگر از بیشتر مدیران بپرسید روز خود را چگونه گذراندند، نمیتوانند آن را به طور دقیق بازگو کنند». او پیشنهاد میکند یک دفتر روزانه برای ثبت چگونگی گذراندن زمان تهیه کنید. بعد از یک هفته، کم کم یک الگو برایتان شکل میگیرد. ففر میگوید: «احتمالا متوجه خواهید شد که زمان زیادی را صرف فعالیتهای کم اهمیت کردهاید که میتواند به دیگران سپرده شود.»
    افراد مناسب را انتخاب کنید
    بعضی از مدیران به این علت از تفویض اختیار وحشت دارند که در گذشته تجربه تلخی از این کار داشتهاند. مهم است کار را به افرادی بدهید که مهارتهای لازم را دارند و برای انجام صحیح کار دارای انگیزه هستند. در حالت ایده آل، باید بتوانید کارهای مختلف را به همه اعضای تیم واگذار کنید. اگر کارها را تا حد ممکن خارج از سیستم سلسله مراتبی انجام دهید، در اینصورت میتوانید زمان کافی داشته باشید و به کارکنان خود فرصت رشد بدهید.
    تفویض اختیار را با کار خود توام سازید
    تفویض اختیار نباید خود تبدیل به یک وظیفه شود. آن را به عنوان بخشی از فرآیند برنامه توسعه کارکنان انجام دهید. اینکه چه نوع کار و پروژههایی را به آنها محول خواهید کرد را با آنها در میان گذارید تا بتوانند به مهارت مورد نیاز وظایف خود دست یابند. واکر میگوید: «آن را به صورت مکتوب به عنوان بخشی از اهداف کاری کارمندان ارائه دهید و توضیح دهید که خودتان هم برای تحقق این اهداف مشارکت خواهید داشت.» سپس یک برنامه به آنها دهید که برنامه پیشرفت هر شخص را نشان دهد و آن را در جایی که قابل مشاهده باشد، قرار دهید.
    واکر میگوید: «این کار به شما امکان فکر کردن به فرصتهایی را میدهد که میتوانید به دیگران اختیار دهید. در عین حال این تفویض اختیار مورد قبول کارمندان قرار خواهد گرفت؛ چراکه به این ترتیب کارمند متوجه ارتباط کار خود با برنامه پیشرفت فردیاش میشود.»
    از دیگران بخواهید شما را مسوول بدانند
    به زیردستان خود این اجازه را بدهید که هرگاه کاری را که (باید به آنها واگذار کنید)، تفویض نمیکنید، آنها بتوانند این مساله را به شما گوشزد کنند. یادتان باشد که دادن فیدبک به رییس کار آسانی نیست، به همین خاطر باید با آنها کاملا صادق باشید و از آنها انتظار چنین درخواستی را داشته باشید. همچنین به آنها بگویید که خودشان مسوول پیشرفت خود هستند و اگر مایلند در پروژه ای حضور داشته باشند، باید درخواست کنند.
    بگذارید کار انجام شود
    پس از واگذاری کار به دیگران، اکنون وظیفه شما به عنوان مدیر نظارت و حمایت از کارمندانتان است، به آنها دیکته نکنید که چه کاری باید انجام دهند.
    ففر میگوید: «موضوع، تصمیم گیری به جای آنها نیست. مهارتهای ذهنی آنها را رشد دهید تا بتوانند در موقعیتهای مختلف خودشان از پس مشکلات برآیند.» به کارمندان خود فضا بدهید. ففر میگوید: «اگر میخواهید افراد یاد بگیرند، باید به آنها اجازه دهید اشتباه کنند و بفهمند چگونه اشتباه خود را اصلاح کنند.» مدیریت کنترلی کل هدف را با شکست روبهرو میکند.
    بنابراین، دقت کنید. واکر میگوید «در عین حال که نمیخواهید کاملا به افراد بگویید کار را چگونه انجام دهند تا خودشان یاد بگیرند، باید همیشه در موقعیتی باشید که کارآیی و پیشرفت آنها را مورد ارزیابی قرار دهید». از کاری که واگذار کردهاید فرار نکنید. مشارکت داشته باشید، اما اجازه دهید کارمندتان خودش مسیر را طی کند.
    از تجربیات درس بگیرید
    وقتی واگذاری بیشتر کارها را آغاز کردید، به نتایج هم توجه داشته باشد و از اشتباهات خود یاد بگیرید. از خودتان بپرسید چگونه میتوانید روش خود را بهبود بخشید. آیا میتوانید کارهای بیشتری را واگذار کنید؟ آیا باید به زیردستان خود آزادی بیشتری بدهید؟ آیا لازم است نظارت بیشتری بر روند پیشرفت کار داشته باشید؟ سعی کنید نسبت به خودتان صبور باشید. ففر میگوید «شما در حال گذار از ذهنیت (من همه کارها را خودم انجام میدهم چون از بقیه بیشتر میدانم) به سمت ذهنیت (من به افراد فرصت یادگیری میدهم) هستید». شاید طول بکشد، اما نتیجه بی نظیر است.
    اصولی که باید به خاطر داشت:
    • دقت کنید که آیا غرق در کار هستید در حالی که اعضای تیم تان کار زیادی برای انجام دادن ندارند.اگر اینطور است، نشانه هشدار است.
    • یک یادآوری قابل مشاهده برای اهداف پیشرفت کارکنان داشته باشید تا بتوانید به راحتی فرصتهایی که میتوانید به دیگران بدهید را تشخیص دهید.
    • از کارکنان خود بخواهید در صورتی که به اندازه کافی تفویض اختیار نکردهاید به شما گوشزد کنند.
    • فکر نکنید که نسبت به کارآیی دیگران تعصب ندارید.
    • وقتی به کسی مسوولیت انجام کاری را دادهاید، او را در مورد همه مسائل تا حد استیصال کنترل نکنید.
    • عجول نباشید و از اشتباهات و تجربیات خود درس بگیرید.


    موردکاوی شماره 1:
    استخدام افرادی که میتوان به آنها اختیار داد
    کلوئه درو، از لحاظ تفویض اختیار خوب نبود. از آنجا که او در کارزارهای سیاسی کار میکرد که در آن دسترسی به منابع سخت بود، میل او همیشه این بود که همه کارها را خودش انجام دهد. اما اکنون از زمانی که به سمت مدیر اجرایی یک موسسه
    غیر انتفاعی در حال رشد انتخاب شد، متوجه شد که تا چه حد میتواند بر کمک دیگران برای انجام کار حساب کند. او میگوید «من نمیتوانم برای همه کارها خودمحور باشم. باید برای من جایگزین وجود داشته باشد».
    کلوئه در زمان استخدام افراد به دنبال کسانی میگردد که از روز اول که وارد کار شدند آمادگی گرفتن مسوولیت را داشته باشند. او میگوید «سعی من این است که تیمی متشکل از کارآفرینان کوچک بسازم». کلوئه اخیرا درخواست یک استخدام جدید کرد، کسی که تجربه زیاد و برنامههای آموزش و توسعه در خدمات مالی داشته باشد تا بتواند شورای رهبری سازمان را به پیش ببرد. کلوئه توضیح میدهد «این شخص مسوول ایجاد این سیستم است طوری که گویی یک کسب و کار در حال شکلگیری است. البته من همچنان میخواهم در جریان امور قرار گیرم چرا که باید به روسای پروژه پاسخگو باشم، اما به این شخص برای پیشبرد سیستم اعتماد میکنم». هر چند کلوئه قبلا چیزی از تفویض اختیار نمیدانست، اما یاد گرفت چگونه این کار را انجام دهد.
    او میگوید: «به نفع سازمان است که من همه چیز را برای خود نخواهم و سعی کنم از اشتباهات جلوگیری کنم». این تنها راهی است که او میتواند آنچه میخواهد را از تیم به دست آورد، حتی از جدیدترین کارمندانش.
    او توضیح میدهد «من افراد را بر مبنای مهارتها و تجارب آنها استخدام میکنم و این مساله شانس مرا برای آنکه با خیال راحت کارها را به دیگران واگذار کنم بالا میبرد».



    موردکاوی شماره 2:
    ایجاد فرآیند برد، برد، برد
    راسل سی، به عنوان مدیر عامل شرکتی که به ارائه خدمات به کسب و کارهای دیگر در امارات متحده میپردازد، یاد گرفت که چگونه با مشاهده دیگران، به بهترین نحو تفویض اختیار کند. او میگوید: «خوشبختانه من یک ناظر مستقیم بسیار خوب دارم. من با مشاهده کارهای او در واگذاری امور، ایجاد انگیزه در کارکنان و مدیریت سازنده برای دریافت نتایج مطلوب از او بسیار میآموزم». اما راسل نیز مانند بسیاری از مدیران در واگذاری اختیارات تجارب مثبت و منفی دارد.
    او در سمت قبلی اش برای هدایت یک بخش تازه تاسیس انتخاب شده بود. رییس هیات مدیره پنج وظیفه جداگانه را ترکیب کرده بود و از راسل خواست مطمئن شود این ادغام به خوبی پیش خواهد رفت و درکاهش هزینه شرکت موثر است. او بلافاصله به دیدار پنج نفر از روسای واحدهای دیگر رفت تا با آنها مشورت کند که چگونه میتوانند خواسته رییس هیات مدیره را برآورده سازند. او به هر یک از روسا چندین پروژه را واگذار کرد. طی چند هفته او متوجه شد که یکی از واحدها از برنامه عقب است و فورا دریافت که رییس آن واحد، خود یک مانع است. رییس آن واحد با این ادغام موافق نبود و فکر میکرد این کار باعث کاهش قدرت او میشود و به همین خاطر همکاری نمیکرد.
    سرانجام راسل مجبور شد شخص دیگری را جایگزین او کند. راسل میگوید «من از شکست او فهمیدم که در واگذاری امور، مهم این است که کار را به کسی بدهیم که احساس مسوولیت کند».
    اکنون راسل به دنبال فرصت هایی برای واگذاری کار است که برای خودش، رییس شرکت و مجموع سازمان سودمند باشد. به عنوان مثال، اخیرا موسسان شرکت از او خواستند درباره پیشرفت کسب و کار گزارش بدهد، راسل نیز از یکی از کارمندان جدید خواست اطلاعات لازم را تهیه کند چون فکر میکرد این یک روش خوب برای آشنایی کارمند با شرکت است. راسل میدانست که اعتماد به یک کارمند جدید برای انجام چنین کار مهمی نوعی خطر کردن به حساب میآید. اما احساس میکرد این ریسک میتواند با «راهنمایی، ارتباط نزدیک برای سوالات و نکات و الهام بخشی» تعدیل شود.
  3. #3
    تاریخ عضویت
    Jan 2013
    نوشته ها
    88
    308
    کاربر جدید
    کاربر جدید
    روشهای پیادهسازی انعطافپذیری

    پیادهسازی انعطافپذیری در محیطهای کاری یکی از مهمترین گامها برای شخصیسازی محیط کار است. بنابراین، مزایای بسیاری از جمله کاهش هزینههای بالاسری، جذب استعدادهای برتر، کاهش غیبت کارکنان از سر کار و ابقای کارمندان باسابقه را برای این شرکتها به بار خواهد آورد. تمهیدات بررسی شده درباره انعطافپذیری در کار تاکنون عبارت بودهاند از: برنامهریزی بدیل (ساعات کاری انعطافپذیر، و هفتههای کاری فشرده)، کاهش بار کاری (کار پارهوقت، سهیمشدن در کار)، دورکاری یا کار مجازی و تمهیدات انعطافپذیری مربوط به کارگران ساعتی. بهعلاوه، بسیاری از شرکتها وجود دارند که سیاستهای مربوط به پیادهسازی این تکنیکها را در اختیار دارند، اما عملا محیط کاری منعطفی ندارند. نویسندگان کتاب نام این پدیده را «شکاف پیادهسازی» گذاشتند و در شماره پیشین شرح اندکی از آن را خواندیم. این هفته روشهای رفع این شکاف را خواهیم خواند و دست آخر نیز روایتهایی از پیادهسازی موفقیتآمیز انعطافپذیری در محیط کار را با یکدیگر مرور خواهیم کرد.

    نکاتی برای رفع شکاف پیادهسازی
    پس اگر میدانیم که شکاف پیادهسازی وجود دارد و هدف نهایی آفریدن نوعی از شخصیسازی برای تمامی کارگران است، میتوانیم با چالشهای پرکردن این شکاف رودررو شویم. با این حال احساس میکنیم که امروز کارگران و کارفرمایان باید برای این چالش آماده شوند و این کار نیازمند ترکیبی از تغییر فرهنگ (کنارگذاشتن کلیشههای کهنه) و تاکتیکهای عملی است: و این یعنی استفاده از بهترین چیزهایی که همین حالا وجود دارند (تمرینها، استراتژیهای پیادهسازی، ایدهها، و قراردادهای قابل مذاکره). یعنی باید همه را، از کارگران ساعتی و اتحادیهای گرفته تا مدیران ارشد بخشهای خصوصی، عمومی و غیرانتفاعی، درگیر گفتوگو دراین باره کرد.
    خبر خوب اینکه لازم نیست همه چیز را از نقطه صفر آغاز کنیم. مرکز خانواده و کار متعلق به کالج بوستون برای غلبه بر شکاف پیادهسازی پژوهشهایی ترتیب داده است و روی بیست شرکت موفق در زمینه انعطافپذیری بررسی کرده است. در زیر خلاصه نکات مهم برای غلبه بر این شکاف را که حاصل پژوهش مزبور است، مرور میکنیم.

    در رابطه با مقاومت مدیریت:
    • دستکم یک مدیر باید از سیاست شخصیسازی محیط کار دفاع کند و پشتیبان این سیاست و پرکردن شکاف پیادهسازی و ابتکارعملهای مربوطه باشد.
    • باید ترسها و هراسهای مدیران را به سرعت فهمید و به آنها پاسخ مناسب داد. بسیاری را میتوان از طریق ارتباطات و اطلاعات برطرف کرد.
    • باید برای همه کلاسهای آموزشی برقرار کرد، از جمله ارائه مثالهایی از زندگی واقعی و داستانهای موفقیت و نمونههای کسب و کار و شرح قانعکننده آنها.
    • سناریوهایی را برای بررسی محدودیتها و امکانات سیاستهای انعطافپذیر یا تغییرات مدیریتی به کار گیرید. برای هر مشکلی که در این سناریو پیش میآید، پاسخهای فعالانه ارائه دهید.
    • استفاده از اهداف اجرایی را به جای سپریکردن وقت در جلسات برای بررسی موفقیتها ـ اصطلاحا «زمان ملاقات» ـ تبلیغ کنید و مزایای در نظر گرفتن تحقق اهداف اجرایی برای سنجش موفقیت را یادآور شوید.
    • انعطافپذیری کلید اصلی شخصیسازی است. گوشزد کردن نکات احتیاطی به مدیران در استفاده از سیاستهای انعطافپذیری کارساز و اطمینانبخش است. نکته: این کار ابدا به معنای مجازاتکردن طبقه معینی از کارگران به نفع دیگران یا توجه کردن به معیارهایی همچون جنسیت نیست.
    • نباید مدیران را در اجرای چنین سیاستهایی تنها گذاشت. باید همکاری کارکنان با مدیران را افزایش داد و کارکنان را تشویق کرد تا نیازها و ایدههای خود را با مدیران در میان بگذارند و مدیران و اعمال مدیریتی آنها را تحت تاثیر قرار دهند. بسیاری از اوقات کارمندی منشا یک ایده بکر بوده است و نه مدیر ارشد اجرایی یا رییس اتحادیه.
    • انعطافپذیری و تغییر در محیط کار باید هم به نفع کارکنان باشد و هم به نفع مدیران. باید سناریوی بردـ برد در این زمینه در اختیار داشت.
    به شکها و ترسهای کارکنان پاسخ درخور بدهید:
    • مثالهای مناسب بزنید و داستانهای موفقیت در زمینه شخصیسازی محیط کار را فراموش نکنید. آدمها با داستانها و نتایج خوب آنها همذاتپنداری میکنند و این باعث میشود تا برای رسیدن به نتایج مشابه تلاش کنند و انگیزه بگیرند.
    • انعطافپذیری را با انعطافپذیری بیاموزید. هرگز یک شیوه از انعطافپذیری برای همه مناسب نیست. باید اجازه داد تا مدیران و کارکنان انعطافپذیری مناسب خود را خودشان بیابند. هیچ لباسی به قامت همه اندازه نخواهد بود!
    • به همه بیاموزید که هر کارگر یا کارمندی به دلایل خاص خود نیاز به انعطافپذیری دارد و این دلایل را نباید ارزشگذاری کرد. گاه کارگری میخواهد برای پیوستن به گروه مذهبی کلیسای خود برنامه منعطف داشته باشد، گاه کسی میخواهد مربی تیم فوتبال محله باشد و گاه کسی میخواهد به بچههای کوچکش برسد. همه این دلایل برای ادغام زندگی و کار به شیوه مناسب ارزشمند هستند.
    • حمایت و تعهد ردههای بالای شرکت را کسب کنید؛ حمایتی که نمایان باشد. اگر کارکنان بدانند و باور داشته باشند که مدیران از برنامههای شخصیسازی حمایت میکنند، آنگاه خودشان با اشتیاق بیشتری این ایده را میپذیرند. برای مقاومت در برابر تغییر نیز راهحل درخور بیابید:
    • شیوههای جدید اندیشیدن و رفتارکردن را تقویت و حمایت کنید. مرتبکردن دوباره اولویتهای محیط کار بسیار مهم است. به ریشههای فرهنگ سازمانی بنگرید و تغییرات را از آنجا شروع کنید.
    • هدفهای بزرگ، اما انتظارات معقول در سر داشته باشید. بدانید که بر حسب تغییر مورد نظر و مقیاس پیادهسازی آن، گاه غلبه بر فلسفهها، ایدهها، فعالیتها و کلیشههای مختلف و گوناگون کمی دشوار است. انتظار این را داشته باشید که تحقق تغییرات مورد نظرتان حتی ماهها و شاید چند سال طول بکشد.
    • به دیگران اجازه دهید تا استدلالهای مربوط به انجام این تغییرات را به چالش بکشند و نقد کنند. ایشان باید دریابند که مساله اساسی در به وجود آمدن شکاف پیادهسازی صرفا کمبود اطمینان نیست، بلکه الگوی کاری سنتی است که اقتصادمان بر آن تکیه دارد.
    علاوه بر نکات فوقالعاده بالا که در بررسی یادشده آمده است، پیشنهادهای انضمامی و واقعی از سوی افراد موفق در زمینه انعطافپذیری را نیز ذکر خواهیم کرد. همه این افراد معتقدند که موفقیت در این مسیر با یک چیز آغاز میشود: تعهد به انجام تغییر که هم فردی از تیم مدیریت باید دارای آن باشد ــ و لازم نیست در آغاز مدیر ارشد اجرایی باشد ــ و هم کارکنان درگیر در این سیاست. وقتی شرکتی به انجام کاری متعهد شد، باید به پژوهش درباره نیازهای کسب و کار بپردازد: آیا شرکت با میزان بالای ترک کار از سوی کارمندان باسابقه مواجه است؟ آیا غیبت از محل کار بالا رفته؟ آیا هزینههای بالاسری افزایش داشته؟ آیا نیازهای کارکنان برطرف نشده؟ آیا جلسات برگزارشده بین کارکنان و مدیران بیثمر بوده؟ آیا برنامه استاندارد حوصله همه را سر برده؟ آیا کارکنان نمیتوانند بین زندگی و کارشان توازن برقرار کنند؟ شرکت مزبور پس از پاسخ به این سوالها میتواند سیاست مورد نظر خود را طرحریزی کند. سیاستهای انعطافپذیر باید خودشان هم انعطافپذیر باشند و مهیای انتظارات و تغییرات نو باشند. دست آخر، از همه مهمتر اینکه هم کارکنان و هم مدیران باید باور داشته باشند که انعطافپذیری و ادغام زندگی و کار برای آینده کاری آنها و نیز زندگیشان مهم است و میتوانند از این راه به اهداف خویش دست یابند.

    داستانهای موفقیت
    ممکن است یک صاحب کسبوکار که خواستار بهبود زندگی نیروی کار خویش است، همه تغییرات لازم برای شخصیسازی محیط کار را آغاز کند؛ یا شاید یک کارمند ساده که مصمم است توازنی بین زندگی و کارش بیافریند این کار را بکند؛ یا شاید سازمانی که از کارمندان خویش میپرسد چگونه میتوان شرایط کاریشان را بهبود بخشید. اگرچه ما در سرتاسر کتاب داستانهای موفقیت گوناگونی را برای شما بازگو خواهیم کرد، اما سه داستان اینجا روایت خواهند شد که به نظر ما از همه جذابتر است.
    جیم جانسون که ابتدای فصل با او آشنا شدیم، بسیاری از تمهیدات شخصیسازی معرفیشده در این کتاب را پیادهسازی کرده است. وی ابتدا از کار در خانه، هفته کاری انعطافپذیر و سهیمشدن در کار شروع کرد. ساعتهای کاری انعطافپذیر کارگران در جانسون مووینگاند استوریج [شرکت حمل و نقل و ذخیره کالای جانسون] نه از سوی شرکت که از سوی هر شعبه تعیین میشود. نرخ حقوق ساعتی کارگران چه پارهوقت باشند و چه تماموقت، یکسان است. شاید از همه مهمتر این باشد که نباید کارکنانی را که از سیاستهای این چنینی نفع میبرند، سرزنش یا مسخره کرد. جیم همچنین روشی برای بررسی عملکرد پیادهسازی کرده است تا ببیند کار مورد نظر به خوبی انجام میشود یا نه، اما این بررسی ابدا در نظر نمیگیرد چه کسی بیشتر سر کار بوده است و چه کسی کمتر. جیم مثال فوقالعادهای است از کارآفرین و کارفرمایی که این سیاستها را پیادهسازی و از آنها پشتیبانی کرده و نیز احترام بسیاری برای کارگران خود قائل شده است.

    درخواست انعطافپذیری:
    چند نکته راهنما
    به باور جیم جانسون، صاحب جانسون مووینگاند استوریج، یک کارمند خواهان انعطافپذیری باید نکات زیر را به خاطر داشته باشد:
    • برای انجام کارهای خود برنامهریزی کنید.
    • این برنامه را مکتوب کنید.
    • درخواست خود را به طور حرفهای و نه شخصی مطرح کنید ـ یعنی بر مزیتهای انعطافپذیری برای کسبوکار تاکید داشته باشید.
    • یک دوران آزمایشی پیشنهاد دهید.
    • یک تاریخ نهایی برای ارزیابی کارتان معین کنید.
    باید همچون هر طرح دیگری در زمینه کسبوکار تمرکز خود را بر مزیتهایی قرار دهید که این کار برای شما و برای کارفرمایتان دربر خواهد داشت.
    اگرچه حمایت ردههای بالای شرکت از این طرحها برای موفقیتشان ضروری است، اما گاه تغییرات مورد نظر ما از سوی خود کارمندان آغاز میشود. در بسیاری از موارد، کارمندی خواهان راهحلی خلاقانه برای غلبه بر تضاد بین زندگی و کار خویش میشود. آنگاه نتایج مثبت در روند کاری این کارمند میتواند انگیزهای برای تغییر در کل سازمان باشد. برای مثال، در یکی از شرکتهای بینالمللی حسابرسی آمریکا نزدیک به صدهزار کارمند از گزینه سهیمشدن در کار برخوردار شدند، تنها به این خاطر که دو نفر از آنها درخواست چنین کاری را داده بودند. پس از آنکه این دو نفر عملکرد موفقیتآمیزی از خود نشان دادند، شرکت برنامهای رسمی را به اجرا گذاشت که طی آن انعطافپذیری در محیط کار برای همه کارمندان مهیا شد.
    آخرین داستان ما به شرکتی مربوط میشود که از کارمندان خود راجع به رضایت شغلی آنها پرسید و سپس به پاسخهای آنها واقعا گوش فراداد و راهحلی یافت. میتره [mitre] سازمانی غیرانتفاعی و متخصص در زمینه مهندسی سیستمها، تکنولوژی اطلاعات و مفاهیم عملیاتی است که مراکز توسعه و پژوهش آن به همکاری با سازمانهای مهمی همچون وزارت دفاع میپردازند. از ششهزار کارمند میتره یک نظرسنجی به عمل آمد و از آنها راجع به وضعیت کار و زندگیشان پرسیدند.
    در نتایج این نظر سنجی مشخص شد که دو سیاست شرکت از نظر کارمندان به شدت منفی است: اول، هفتههای کاری پنجروزه که ثابت و اجباری هستند، دوم، اینکه غیبتهای یک یا دو ساعته از محل کار، غیبت کامل محسوب میشود.
    میتره به این نتایج توجه کافی نشان داد. این شرکت فهرستی مفصل از تمهیدات شخصیسازی و انعطافپذیری ارائه داد که همه آنها را در این فصل توضیح داد و از کارمندان خواست تا از میان آنها انتخاب کنند. حدود 90 درصد از کارمندان در این طرح شرکت داشتند. میتره با اعمال این انعطافپذیری توانست نرخ کنارهگیری از کار خود را به تنها 3 درصد برساند، در حالی که بهرهوری آن دائما افزایش مییافت. اکنون کارمندان میتره مهمترین عامل در انتخاب این شرکت را انعطافپذیری میدانند. یکی از کارگران راضی شرکت میتره تام اروین، مهندس بخش تحلیل سایبری است.
    تام اکنون پس از دوبار تغییر محل زندگی خود باز هم توانسته شغلش را نگه دارد و هنگامی که همسرش در ارتش مشغول خدمت بوده است، از پسر کوچکش نیز نگهداری کرده است. وی حتی در مدرسه فرزند خود داوطلب برگزاری مسابقات شطرنج شده و در عین حال، جوایز و پاداشهای بیشتری از دوران قبل از اعمال سیاستهای انعطافپذیری به خاطر عملکرد خوب خود دریافت کرده است. میتره با گوش فرادادن به نیازهای کارمندان خود و اعمال سیاستهای انعطافپذیری توانسته به معنای واقعی کلمه، زندگی کارمندان خود را تغییر دهد و استعدادهای برتر مورد نیاز خود را جذب و حفظ کند.
    همه این مثالها و نمونهها به ما نشان میدهند که نه تنها تغییرات مورد نظر ما ممکن هستند، بلکه بیش از آن مثبت و کارساز هم هستند. از یاد نبرید که این مثالها تنها آغاز کار را به ما نشان میدهند و ما رویکردهای خلاقانهتری هم برای اعمال تمهیدات شخصیسازی محیط کار در اختیار خواهیم داشت. به علاوه، حتی این تمهیدات بنیادین در انعطافپذیری را هم میتوان به درجات بسیار بسیار بالاتری رساند.
  4. #4
    تاریخ عضویت
    Jan 2013
    نوشته ها
    88
    308
    کاربر جدید
    کاربر جدید
    مدیران آنها و مدیران ما !
    1. در کشورهای توسعه یافته موفقیت مدیر را بر اساس پیشرفت مادی و اقتصادی مجموعه تحت مدیریتش میسنجند، در کشور ما موفقیت یک مدیر را نمیسنجند، خود مدیر بودن نشانهای از موفقیت محسوب میشود.
    2. در کشورهای توسعه یافته مدیران و روسا بعضی وقتها استعفا میدهند، در کشور ما عشق به خدمت مانع از این امر میشود.
    3. در کشورهای توسعه یافته افراد از مشاغل پایین شروع میکنند و به تدریج ممکن است ارتقا پیدا کنند، در کشور ما برخی افراد مادرزادی مدیر و رئیس اند و اولین شغلشان (در بیست و چند سالگی) مدیریت و ریاست است.
    4. در کشورهای توسعه یافته برای یک مقام دنبال فرد مناسب میگردند، درکشور ما برای یک فرد، دنبال مقام مناسب میگردند، و حتا در صورت لزوم یک مقام تازه ساخته میشود.
    5. در کشورهای توسعه یافته کسی که کارمند ساده است، سه سال بعد ممکن است مدیر شود. در کشور ما کسی که کارمند ساده است، سه سال بعد هنوز کارمند ساده است، ولی در این مدت سه بار رئیساش عوض شده است.
    6. در کشورهای توسعه یافته کسی که خیلی دانش و تجربه داشته باشد و بخواهند از او بیشترین استفاده را ببرند، به سمت مشاوری گماشته میشود. در کشور ما کسی که نخواهند ازش استفاده کنند، مشاور میشود.
    7. در کشورهای توسعه یافته اگر کسی از کار برکنار بشود، عذرخواهی میکند و حتی ممکن است محاکمه شود. در کشور ما بعد از برکناری، طی مراسم باشکوهی از فرد تقدیر شده و وی را به مدیریت جای دیگری میگمارند.
    8. در کشورهای توسعه یافته مدیران یک اداره کارشان را به صورت گروهی انجام میدهند، اما مستقل از هم استخدام شده یا برکنار میشوند. اما در کشور ما افراد به صورت گروهی از یک اداره به اداره دیگر جا به جا میشوند، ولی در حین کار هیچ نوع هماهنگی ندارند.
    9. در کشورهای توسعه یافته برای استخدام یک رئیس دانشگاه، مثل بقیه مشاغل، در روزنامهها آگهی چاپ میکنند، از بین درخواستهای رسیده با برخی مصاحبه میکنند و سرانجام یکی را انتخاب میکنند. درکشور ما، برای انتخاب رئیس به افراد مورد نظر تلفن میکنند!
    10. در کشورهای توسعه یافته معمولا زمان پایان کار یک رئیس و شروع کار نفر بعدی از ماهها قبل مشخص است. در کشور ما، یک رئیس ممکن است خبر برکناریاش را همان روز بشنود!
    11. در کشورهای توسعه یافته همه میدانند درآمد قانونی یک رئیس دانشگاه زیاد است، ولی در کشور ما مدیران و روسا انسانهای ساده زیستی هستند که درآمدشان به کسی ربطی ندارد.
    12. در کشورهای توسعه یافته شما استاد و رئیس دانشکده را به اسم کوچک صدا میزنید، در کشور ما استاد را با لقبهایش صدا میزنید و رئیس را صدا نمیزنید، چون به شما وقت ملاقات نمیدهد.
    13. در کشورهای توسعه یافته سابقه کار کافی برای تصدی یک مقام لازم است، در کشور ما مورد اعتماد بودن کفایت میکند.
  5. #5
    تاریخ عضویت
    Jan 2013
    نوشته ها
    88
    308
    کاربر جدید
    کاربر جدید
    چگونه مثبت اندیش باشیم ؟

    امروزه مدیران سازمانها و کارشناسان، سعی در بالابردن مهارتهای مدیریتی و فنی خود دارند و در این مسیر از دوره های آموزشی متعددی کمک می گیرند.
    اما در بسیاری از موارد، اثربخشی لازم را مشاهده نمی نمایند. دلیل آنرا می توان عدم توجه به زیرساختهای لازم در این زمینه دانست.
    یکی از پیش نیازهای موفقیت ( علاوه بر بالابردن مهارتها و توانمندیها ) ، داشتن ذهنیتی مثبت است. ( توجه داشته باشید که ذهنیت مثبت با خودفریبی فرق می کند )

    چگونه مثبت اندیش باشیم ؟

    همانطور که می دانید افکار از چنان قدرتی برخوردارند که میتوانند سازنده یا ویرانگر باشند، بنابراین باید به خود و فرزندانمان بیاموزیم که افکارمان را هوشمندانه کنترل کنیم تا در زندگی به موفقیتها و کامیابیهای بزرگی دست یابیم.
    امروزه، اکثر مدیران آنقدر غرق در روزمرگی شده اند که وقتی برای تفکر ندارند. احساس خوب داشتن و مثبت اندیشی مختص مردمان عادی و کم مشغله نیست بلکه این مدیران هستند که با آگاهی از این روشها می توانند خدمات ارزنده ای را به کشورمان ارائه نمایند.


    1- نسبت به خودمان احساس خوبی داشته باشیم و خود را خوب، توانا و با ارزش بدانیم.
    2- لیستی از صفات مثبت خود تهیه کنیم و راههای تقویت آنها را بیابیم و تجربه کنیم.
    3- لیستی از افکار منفی خود در طی روز تهیه و سعی کنیم برای هر فکر منفی یک فکر مثبت معادل بیابیم تا به کمک آن بتوانیم با افکار منفی مقابله کنیم.
    4- سعی کنیم در گفتار و برخوردهای روزانه از کلمات و جملات مثبت استفاده کنیم، مثلاً در ملاقات با دیگران بجای استفاده از کلمه «خسته نباشید» که دارای بار منفی و القای حس خستگی است، بگوییم «خدا قوت»، «شاد باشید» و یا «پر انرژی باشید»
    5- افکار خود را متوجه خوبیها و جنبههای مثبت زندگی کنیم تا به مرور مثبتنگر شویم.
    6- با خوشبینی سعی کنیم، دستوراتی به ذهن خود بدهیم که اندیشههای جدید مثبت شکل گیرند.
    7- هر روز صبح که از خواب بر میخیزیم با نگاه کردن به منظره ی یک تابلوی نقاشی زیبا و یا اسماءالله روز خود را با نشاط و خوشبینی آغاز کنیم.
    8- از افراد منفینگر یا موقعیتهایی که باعث ایجاد افکار ناخوشایند و منفی میشوند دوری و یا سعی کنیم کمتر با آنها برخورد داشته باشیم.
    9- به مشکلات به عنوان محکی برای ارزیابی تواناییهای خود نگاه کنیم و هرگز نتیجه ی بدی را پیشبینی نکنیم، زیرا مشکلات فقط به اندازهای مهم هستند که ما آنها را مهم میپنداریم.
    10- به لحظات و خاطرات زیبا و دوست داشتنی گذشته ی خود فکرکرده و سعی کنیم آنها را تکرار نماییم.
    11- از تردید و دودلی دوری کرده و کارها را با جدیّت دنبال کنیم.
    12- به ندای منفی درونی خود و تلقینهای مخرب و نگران کنندهی دیگران بیتوجه باشیم و سعی کنیم عکس آنها را انجام دهیم.
    13- به قدرت بیکران خداوند ایمان داشته باشیم و با خود تکرار کنیم که من لیاقت بهترینها را دارم و با لطف خدای بزرگ به آنها خواهم رسید.
    14- از میان اهداف خود هدفی را انتخاب کنیم که امید بیشتری به موفقیت آن داریم و در تلاش برای تحقق آن، به فکر تأیید یا تکذیب دیگران نباشیم.
    15- در توصیف احوال و زندگی خود از کلمات مثبت استفاده کنیم.
    16- در تعریف از افراد خانواده یا دوستان از کلمات مثبت و روحیه بخش استفاده کنیم (فلانی شخص بسیار شریف و بزرگواری است.)
    17- از چشم و همچشمی و حسادت که باعث ایجاد افکار منفی میشود دوری و سعی کنیم روش زندگی خود را خودمان انتخاب کنیم.
    18- هرگز شعار خواستن، توانستن است را فراموش نکنیم و بدانیم که در سایه ی سعی و تلاش به آنچه بخواهیم میرسیم.
    19- قدر لحظات زندگی را بدانیم و از آنها به خوبی استفاده کنیم، زیرا هرگز تکرار نخواهد شد.
    20- برای تغییر اوضاع و شرایط نامساعد اقدام کنیم و مطمئن باشیم که میتوانیم آنها را از بین ببریم.
    21- از خود انتظار بیش از حد نداشته باشیم و خود را همه فن حریف ندانیم، به عبارت دیگر از کمال گرایی مطلق که باعث اضطراب و احساس عجز و ناتوانی میشود خودداری کنیم.
    22- خود را از قید و بندهای آزاردهنده رها ساخته و ساده زندگی کنیم تا فکر و خیال آسودهای داشته باشیم.
    23- از انزوا و گوشهگیری که باعث ایجاد افکار منفی میشود دوری کرده و اوقات خود را در جمع خانواده، فامیل و دوستان سپری کنیم.
    24- هر وقت احساس کردیم که افکار منفی سراغمان آمده است، وضعیت خود را تغییر دهیم و به کاری سرگرم شویم.
    25- ممکن است هنگام خواب در رختخواب افکار منفی به سراغمان بیاید، تا خسته نشدهایم به رختخواب نرویم.
    26- هرگز به هیچ وجه خود را بدبخت، ناتوان و درمانده احساس نکنیم.
    27- اعتماد به نفس خود را در هر شرایطی حفظ کنیم و هرگز به دیگران اجازه ندهیم که آن را متزلزل کنند. باید متوجه باشیم که اعتماد به نفس کلید خلق تفکر مثبت است.
    28- خندیدن را فراموش نکنیم. خندیدن باعث میشود تا افکار ناراحت کننده و منفی جای خود را به افکار مثبت و شاد بدهند.

    اجرای راهکارهای تقویت مثبت هیچ هزینهای ندارند و به سن و سال افراد نیز مربوط نمیشوند.
    فقط باید این شعار را فراموش نکنیم:
    اگر افکارمان را کنترل کنیم، زندگیمان متحول میشود.
  6. #6
    تاریخ عضویت
    Jan 2013
    نوشته ها
    88
    308
    کاربر جدید
    کاربر جدید
    مدیران و رهبران

    چگونه مدیران را به رهبران تبدیل کنیم...

    مدیر رهبر
    دارای دیدگاه کوتاه مدت است دارای دیدگاه بلند مدت است
    به زمان حال مینگرد به آینده سازمان مینگرد
    بر سیستمها و ساختارها و کنترل تاکید دارد بر روابط انسانی ، انسانها و روحیه دادن تاکید دارد
    بدنبال ثبات و آرامش است بدنبال انعطاف و تغییر است
    دارای کارکنان است دارای پیروان است
    وضعیت موجود را می پذیرد و اداره میکند وضعیت موجود را به چالش میکشد و نوآوری میکند
    اجرا میکند هدایت میکند
    کارها را درست انجام میدهد کارهای درست را انجام میدهد
    بیشتر کارهای جاری را انجام میدهد بیشتر به ابداع و نوآوری می پردازد
    تغییر را تهدید میداند و از آن می پرهیزد به تغییر بعنوان فرصت نگاه کرده و آنرا دنبال میکند
    بیشتر دوست دارد حرف بزند بیشتر دوست دارد گوش کند
    مسائل را خودش حل میکند پیروان را توانمند میسازد تا مسائل را حل کنند

اطلاعات موضوع

کاربرانی که در حال مشاهده این موضوع هستند

در حال حاضر 1 کاربر در حال مشاهده این موضوع است. (0 کاربران و 1 مهمان ها)

موضوعات مشابه

  1. پاسخ ها: 1
    آخرين نوشته: 10-02-2024, 07:26
  2. آشنایی با سیستم مدیریت محتوا در طراحی سایت
    توسط azadehsadeghi در انجمن عرضه و تقاضای محصول
    پاسخ ها: 1
    آخرين نوشته: 19-06-2019, 16:46
  3. فروش مستقیم زئولیت,بنتونیت,فلدسپات,بار ت
    توسط jozve@noofa.ir در انجمن آرایشی، بهداشتی، مواد شوینده
    پاسخ ها: 1
    آخرين نوشته: 02-05-2016, 09:50
  4. هیئت دولت لایحه حمایت از مالکیت صنعتی را تصویب کرد
    توسط DR.Khashayar در انجمن اخبار بازرگانی
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: 10-08-2015, 13:18
  5. محدودیت های جدید وارداتی برای حمایت از تولید
    توسط Mahan در انجمن اخبار بازرگانی
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: 15-07-2013, 10:56

کلمات کلیدی این موضوع

مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
  • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
  • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
  • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
  •